ПО Включение мышления в работу

ПОшли!

ПОехали!

Значок, обозначающий этот этап, символизирует движение вперед и вверх, ступенька за ступенькой.

Абсолютно верно, что действие не является необхо­димым элементом мышления. Целью мышления мо­жет быть сбор определенного рода информации. Мыс­лить можно просто с целью исследовать что-то. Размыш­лять можно над раскрытием смысла чего-то с помощью анализа. Целью мышления может быть решение ум­ственной задачи, как в математике. Иногда мы мыслим, чтобы написать что-то. Целью мышления может быть разработка плана действий, который потом пере­дается другому человеку для выполнения. Существует еще множество примеров, в которых конечным резуль­татом мыслительного процесса является не действие. Но даже в таких случаях этап ПО завершает процесс мышления. Если цель мышления — подготовить отчет, то на этапе ПО вы пишете этот самый отчет.

Однако абсолютно неверно утверждение, что лю­бой мыслительный процесс не завершается действи­ем. Грубой ошибкой является убеждение, что дей­ствие — это прерогатива кого-то другого, но никакие ваша. Неправильно думать, что есть «мыслители» и «деятели» и что они существуют по отдельности. Это неверное убеждение навязано нам традиционной си­стемой образования. Считается, что «деятели» — это неспособные к мышлению люди, так как существует стереотип, что действовать легче, чем мыслить.

Это ложное утверждение всячески поддерживалось Великой тройкой и Сократом в частности. Сократ счи­тал, что «знание обеспечивает всё». Если только вы обладаете нужными знаниями, вы сможете произвести нужное действие. Мыслить в этой части не нужно вооб­ще.

ДЕЙСТВОВАТЕЛЬНОСТЬ

Много лет назад я придумал слово «действовательность». На то была причина. Школа гордилась тем, что обучала детей умению считать (математические навыки) и грамотности (филологические навыки). Однако, окон­чив школу, молодые люди попадают в мир, где необходи­мо уметь действовать. Теперь им надо уметь гораздо больше, чем просто реагировать на то, что подано им в готовом виде — на доске или в учебнике. В школе им давали информацию, с ее помощью нужно было решить какую-то задачу. Теперь им придется действовать самим, брать на себя инициативу. Нужно уметь самим отыски­вать информацию. Они должны сами разрабатывать раз­личные варианты, принимать решения и действовать со­гласно им. Мне показалось, что в таких условиях важен такой навык, как «действовательность». Умения считать и грамотности туг недостаточно. «Действовательность» включает в себя умение действовать, производить что-то.

ПРОСТОЙ РЕЗУЛЬТАТ

Цель этапа ПО — каким-то образом связать резуль­тат, полученный на этапе ТАК, с тем, что было про­делано на этапе К. Естественно, можно разделить мыслительный процесс на две отдельные части.

• Часть 1. «В результате мне нужно найти реше­ние этой проблемы».

• Часть 2. «В результате я хочу найти путь осуще­ствления этого решения».

В некоторых случаях выбора нет, так как претворе­ние решения в жизнь оказывается не менее сложным, чем сам процесс размышлений над ним. Однако в бо­лее простых ситуациях этап ПО указывает, какое дей­ствие нужно произвести, чтобы достигнуть конечно­го результата — например, это может быть решение задачи. Это действие рассматривается в ходе этапа ПО, так как нужно добиться того, чтобы решение задачи было осуществимо на практике, потому что мы соби­раемся рассматривать здесь именно различные спо­собы его осуществления.

Под «простым результатом» я подразумеваю ситуа­ции, когда практически все мыслительные операции были завершены еще до начала этапа ПО. Выше был приведен список таких ситуаций. В таком случае этап ПО является не более чем резюме всего мыслитель­ного процесса.

«Я изучил проблему и собрал максимальное количество информации о ней».

«Я изучил проблему и теперь составляю по ней отчет».

«Я считаю, что теперь имею объективное представ­ление о том, что произошло».

«Теперь мы окончательно утвердились в решении, что нужно продолжать эту рекламную кампанию».

«Теперь мы имеем планы работы над новым проектом. Осталось только связать их воедино и формально оформить».

«Переговоры принесли результаты, и мы пришли к со­глашению».

Во всех этих случаях практически вся работа уже была проделана ранее. Могут, конечно, понадобить­ся какие-то финальные штрихи, такие как письмен­ное составление плана, написание отчета, подписа­ние соглашения и т. д.

Но это не значит, что во всех приведенных выше случаях не надо проходить этап ПО. Просто этот этап будет легким и быстрым. Однако даже короткая до­рога по-прежнему остается дорогой.

СТАНДАРТНЫЕ КАНАЛЫ

Решив, какой фильм вам хотелось бы посмотреть, вы идете в кинотеатр и смотрите его. Такое действие рас­ценивается как стандартное или рутинное. Выбрав дом, который хотите купить, вы выполняете рутинные опе­рации покупки. Могут возникнуть моменты, когда вам нужно остановиться и задуматься вновь, например, при решении финансовых вопросов, но в целом механиз­мы ваших действий заданы, и вы их знаете.

Если вы работаете в крупной организации, то в вашу задачу может входить принятие решений или отдача приказаний. Механизмы выполнения ваших прика­заний стандартны и известны вашим подчиненным.

Таким образом, на этапе ПО вы можете спросить себя: «Какими каналами, механизмами или рутинны­ми методами я располагаю, которые помогут мне осу­ществить результаты моих размышлений?»

• Безусловно, могут существовать просто отличные стандартные методы.

• Могут быть и такие, которые едва ли примени­мы в вашей ситуации.

• Вы можете обнаружить какие-то каналы, но ко­лебаться, надеясь найти еще более подходящие.

• Может вообще не быть стандартных путей для осуществления ваших планов, поэтому вам при­дется самим «разрабатывать» план действий.

РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ

В своей книге «Создай себе удачу» я ввожу такое понятие, как ячейка «если». Действия можно разделить на те, которые полностью находятся под вашим контро­лем, и те, для осуществления которых надо подождать какого-то «исхода».

Можно сесть в машину и поехать в магазин с целью купить компьютер определенной марки. Это контро­лируемое действие. Если в магазине есть компьютеры этой марки, вы купите один из них. Если таких ком­пьютеров там нет, то вы спросите, в каком еще мага­зине они могут быть и как туда проехать. Разрабаты­вая такой план действий, следует стараться как мож­но больше факторов держать под своим контролем, а также планировать действия так, чтобы их можно было продолжать и после ячейки «если», каким бы ни был находящийся в нем результат.

Так, если вы сядете дома и обзвоните различные компьютерные магазины, чтобы узнать, в каком из них есть компьютеры нужной вам марки, то избавите себя от ненужных поездок по городу.

Конечно, жизнь полна сплошных мелких «если». В приведенном выше примере вы могли бы сказать:

• если машина заведется;

• если в ней достаточно бензина;

• если я найду место, где можно припарковаться;

• если магазин открыт.

Мы игнорируем эти мелкие «если», концентриру­ясь на крупных.

Поэтому действие можно разделить на:

• это я могу сделать;

• это зависит от исхода (ячейка «если»).

Ячейка «если» может означать поиск информации. Она также может предполагать, что вы попросите кого-то сделать что-то. Эта ячейка может представ­лять собой поиск, который может увенчаться успе­хом, а может — нет.

Иногда ячейки «если» становятся так важны, что сами превращаются в новую мыслительную задачу.

Часто ячейка «если» предполагает исследование выполнимости, приемлемости и стоимости идеи.

Иногда результаты из ячейки «если» известны за­ранее. Есть две дороги, ведущие к месту назначения. Если одну из них нельзя использовать, тогда я еду по другой. Если на то время, которое мне нужно, само­лета до Парижа нет, я поеду туда поездом через под­водный тоннель. Предположим, я пытаюсь найти ка­кое-то вещество, обладающее определенными харак­теристиками. Поиск может обнаружить, что такое вещество либо есть, либо его нет.

В других случаях исход неизвестен. Я могу помес­тить произведение искусства на аукцион, не зная цены, которую за него предложат. Если она будет высока, тогда я смогу купить особняк во Франции. Если цена будет не слишком высокой, тогда я лучше вложу вырученные деньги в акции. Можно даже определить, что для вас значит «высокая» и «низкая» цены.

В вашей власти поместить объявление о том, что вы оказываете услуги консультанта или садовника. Но вот исход этого вы не в силах контролировать. Вас могут завалить предложениями о работе, а могут и вообще не откликнуться на ваше объявление.

Стадии

Разработка плана действий обычно происходит в несколько стадий.

В старину у странников была традиция останавли­ваться в определенных точках по ходу паломничества. Это были места отдыха, где они могли поспать и на­браться сил. На любом пути должны быть такие «стоянки». На нашем пути они определяются как цели, про­верочные пункты и выводы.

«Мы завершили первую стадию».

«Сейчас мы в таком-то пункте».

«Наша непосредственная цель заключается в следую­щем...»

«Мы все еще в пути».

Эти стадии сродни стоянкам на пути паломника.

Бывают моменты, когда два фактора сходятся в од­ной точке и вы не можете двигаться дальше, пока они не сойдутся. Это что-то вроде ячеек «если». «Мы не можем продолжать, пока вы не сдадите экзамен по праву». В некоторых случаях должны сойтись планы и ресурсы. Такие стадии обеспечивают нам плацдарм для движения вперед. Это не просто остановки по пути следования, а пункты сбора.

Я могу разработать текст рекламного объявления и заплатить за то, чтобы его напечатали в газете. Я не могу предсказать, что получится в результате, но если у меня нет плана работы с возможными откликами на объяв­ление, тогда я просто попусту трачу время и деньги. Поэтому эта стадия должна быть подготовлена заранее.

Промежуточные и конечные цели

Общая цель, задача и результат могут быть известны. Однако трудно разработать план действий для дости­жения самой общей цели. Например, направляясь на север, вы попадаете в тупик. Теперь вам придется пла­нировать свои действия, в частности, для этого случая.

Глупо было бы продолжать строить планы так, как буд­то вы идете на север. В этом частном случае вам, возмож­но, придется пойти на юг, чтобы обойти препятствие.

Для таких случаев, а также с целью усилить мотива­цию и проверить правильность своих действий мы определяем промежуточные цели. Это лишь отдельные точки на пути к конечному результату. Такой проме­жуточной целью завершается каждая стадия разработ­ки плана действий. В совокупности достижение этих промежуточных целей должно привести нас к получе­нию общего конечного результата. Поэтому в каждый момент мы работаем над выполнением какой-то опре­деленной промежуточной цели. Достигая их по очере­ди, мы постепенно придем к конечному результату.

Но даже работая над достижением промежуточной цели, следует всегда помнить о конечном результате. Де­ло в том, что действия, направленные на достижение промежуточной цели, могут сделать невыполнимым до­стижение конечного результата. Мальчик несет на рынок цыплят. По пути он решает продать нескольких из них, чтобы заплатить за квартиру. Когда он наконец попада­ет на рынок, ему просто уже нечего продавать — конечный результат его поездки на рынок просто исчез. Это, конечно же, преувеличение, но если забыть о конечном результате своих действий, можно все силы направить не на его достижение, а на выполнение промежуточной цели.

Гибкость и рутинность

В моей книге «Шесть пар обуви образа действия» я описываю шесть основных стилей деятельности:

• синие ботинки — рутинное действие;

• коричневые башмаки провинциала — предпри­имчивое действие;

• серые кроссовки — исследовательское действие;

• оранжевые резиновые сапоги — действие в кри­тической ситуации;

• розовые тапочки — действие, затрагивающее об­щечеловеческие ценности;

• малиновые ковбойские сапоги — авторитетное дей­ствие или действие человека, облеченного властью.

Невозможно научить человека безупречно действо­вать в любой ситуации. Поэтому важно четко опреде­лить различные стили деятельности. Тогда в каждой конкретной ситуации вы сможете применить один или сразу несколько из них. Например, во время об­щественно-политического кризиса потребуется уме­ние действовать в критической ситуации с учетом ценностного аспекта.

На этом этапе мы пытаемся провести границу меж­ду рутинным (синие ботинки) и предприимчивым (коричневые башмаки провинциала) действиями. Не­которые ситуации требуют стандартного действия. Пилот, проверяющий готовность лайнера к полету, должен методично совершить все рутинные действия, иначе он может подняться в воздух с недостаточным для полета запасом горючего.

Некоторые ситуации требуют от нас большей гибко­сти. Цель и задача поставлены. Существуют некоторые линии действия или ограничения (не превышать опре­деленных затрат, не выходить за рамки закона), но исполнителю предоставлено право дойти до цели собст­венным путем. В зависимости от конкретных обстоя­тельств и стиля деятельности каждого конкретного че­ловека разные люди могут вырабатывать различные способы достижения одной и той же цели. Гибкость может быть слегка ограничена. Иногда бывает предло­жен рутинный способ выполнения поставленной цели. Но если на пути у исполнителя возникнет препятствие, тогда он имеет право действовать по собственному усмот­рению, т. е. гибко. В отеле «Ритц» существует правило, что каждый работник имеет право потратить 2000 дол­ларов из фонда отеля, чтобы исправить свою ошибку, которая может причинить неудобства клиенту отеля.

Здесь мы сталкиваемся с дилеммой. Чем больше шагов отводится на долю рутинной части, тем проще становится действие. С другой стороны, чем больше рутинных шагов, тем сложнее ориентироваться в си­туации, если возникают непредвиденные сложности или изменения.

Всегда нужно помнить, что нет ничего постыдного в использовании рутинного подхода, который очень даже ценен сам по себе. В то же время не стоит забывать о возможности действовать гибко. Если вдруг на дороге, по которой вы должны ехать, проводятся ремонтные работы, вам, возможно, придется искать другой путь.

Проверка и контроль

Как узнать, что мы по-прежнему находимся «на верном пути»? В старину моряки периодически све­ряли свой путь по звездам. Сегодня они используют спутниковые сигналы, С ПОМОЩЬЮ которых МОЖНО точно определить координаты даже совсем маленько­го судна.

Одна из причин деления процесса разработки пла­на действий на стадии заключается в том, что так лег­че следить за тем, что происходит. Делаем ли мы то, что задумали? Соответствуют ли результаты нашей деятельности на этом этапе тому, что мы запланиро­вали? Продолжаем ли мы выполнять утвержденный план или в ходе исполнения он изменился?

Если все ваши попытки привлечь к ресторану кли­ентов остаются безуспешными, будете ли вы действо­вать еще усиленнее в этом же направлении или изме­ните свою тактику? Это сложный вопрос, так как ре­зультаты обычно не бывают такими быстрыми, как нам бы хотелось. Ресторан может постепенно набирать популярность, но так и не достигнуть того момента, когда каждый сочтет за честь быть его клиентом.

Каждое действие планируется с расчетом на буду­щее. Только описание базируется в прошлом. А в бу­дущем никогда нельзя быть абсолютно уверенным. Что-то может сложиться совсем не так, как ожида­лось. Иногда даже могут возникнуть непредвиденные катастрофы.

Бывает, нужно проверить средства, расходуемые на исследовательский проект. Практически всегда иссле­дования недостаточно финансируются. Это происхо­дит потому, что действие всегда кажется проще до того, как вы его начали осуществлять. Кроме того, запраши­вая бюджетные средства, исследовательские организа­ции обычно занижают расходы, чтобы получить одобрение. Можно также проверить расходы, оговоренные строительным подрядчиком, так как он может умыш­ленно занизить их, чтобы получить контракт.

Иногда вам даже придется заморозить научные ис­следования, пересмотреть модель строительства или уволить подрядчика. Без проверки вы никогда бы не определили, в какой момент это стоит сделать.

Пути отступления назад

Ситуация может сложиться совсем не так, как было задумано. Может быть, мы были просто слишком оп­тимистичны. Могли измениться условия. Возможно, наши конкуренты приняли решительные ответные действия. А может быть, все было просто неправиль­но спланировано.

Нужно ли заново начинать весь мыслительный про­цесс с этого момента или мы заранее продумали свои действия в такой ситуации? Подготовили ли мы мес­то ддя отступления назад или разработали целую стра­тегию? Термин «отступление» используется в воен­ном деле. Если атака оказывается неудачной, куда будет отступать войско? Термин может также касать­ся и обороны. Если прорвана первая линия обороны, в каком направлении будет вестись отступление?

Даже если вы решили в случае неудачи начать весь мыслительный процесс заново, все равно полезно иметь путь для отступления. Никто не заставляет вас обязательно им воспользоваться. Скорее всего, вы смо­жете выработать новый, лучший план действий. Од­нако вы будете чувствовать себя спокойнее, если будете знать, что у вас есть путь для отступления, если что-то сорвется.

Существует три пути действия в рискованной си­туации:

1. Попытаться уменьшить риск (тщательное плани­рование или защита).

2. Компенсация в случае неблагоприятного стече­ния обстоятельств.

3. Путь отступления назад.

Отступление назад предполагает либо защиту, либо новую стратегию действий. Эта стратегия необязатель­но должна основываться на обороне. Она может пре­дусматривать и нападение. Если изменилась рыноч­ная конъюнктура, можно попытаться извлечь выгоду из этого нового типа рыночных отношений. Это зна­чит, что нужно разработать стратегии, которые при­несут результаты в любом случае (беспроигрышные стратегии). Я не стану утверждать, что это просто, потому что это действительно сложно. Но ведь мож­но попытаться поразмыслить над этим.

Если во время экономического спада люди не стро­ят новые дома, тогда они будут тратить больше денег на ремонт старых. Поэтому следует уделить внима­ние ремонтному бизнесу. Если люди не захотят про­водить отпуск дома, значит, они поедут за границу, тогда стоит предусмотреть и это направление в своей деятельности. Вдруг люди перестанут покупать газе­ты и будут довольствоваться журналами и телевиде­нием — стоит рассмотреть эту возможность и рабо­тать в этом направлении.

ЛЮДИ

Ни для кого не секрет, что люди больше времени уделяют деятельностной стороне мышления, чем соб­ственно мыслительному аспекту. Многие мыслители работают абстрактно, как они делали бы, например, при решении математических задач. В математике люди этого не замечают, а вот в деятельности — на­против.

Прием ВДЛ мыслительной программы CoRT по­буждает мыслителя принять во внимание взгляды дру­гих людей, которых может коснуться конкретная си­туация. А красная шляпа позволяет людям выразить свои ощущения и эмоции.

В большинство ситуаций вовлечено огромное чис­ло людей.

Приемлемость

Всегда есть люди, готовые принять идею или пред­ложение. У них есть на то собственные причины, так­тика и логические оболочки.

«Логическая оболочка» — это набор ощущений, чувств и интересов, в пределах которого человек дей­ствует абсолютно логично (см. «Практическое мыш­ление»).

Итак, есть принимающие решения люди, которые должны принять предложение или идею. С ними нуж­но работать лично. Часто бесполезно просто объяс­нять все преимущества идеи. Нужно связать их со страхами и амбициями каждого конкретного человека. Можно даже попросить этих людей внести в идею что-то свое, тогда они почувствуют свою причаст­ность. Таковыми являются соображения территори­ального характера.

Один чиновник из Брюсселя рассказал мне, как он пытался разработать компьютерный «справочник» для своего отдела. Ему никак не давали на это разрешение, так как производство таких «справочников» было пре­рогативой компьютерного отдела. Однажды утром он проснулся с твердым решением, что не будет работать над справочником, а вместо этого создаст «руководство по эксплуатации». С этим проблем не возникло.

Здесь в дело вступает деятельность в розовых тапоч­ках. Люди представляют собой то, чем они являются. Глупо было бы надеяться, что они вдруг изменятся. Вряд ли что-то реально поменяется, если вы будете лишь сокрушаться по этому поводу.

Хороший торговец всегда умеет найти подход к каж­дому покупателю. Он никогда не будет жаловаться, что покупатель нынче пошел какой-то бестолковый. Ведь бестолковому покупателю легче сбыть любой товар!

Творческие личности часто делают акцент на но­визне идеи. Безусловно, новизна льстит творческому самолюбию, но она может оказаться слишком риско­ванной для того, кто будет отвечать за осуществление идеи. Гораздо разумнее отказаться от новизны в пользу «выгоды» от идеи. Большинство людей охотнее при­нимают идеи типа «И я тоже», чем абсолютно новые. Идея типа «И я тоже» — это копирование идеи, пред­ложенной другим человеком.

Мотивация

Вам нужны люди, которые помогли бы вам осуще­ствить идею или даже осуществили ее за вас. Зачем им это нужно? Зачем им брать на себя заботы начи­нать что-то новое, когда они могли бы спокойно ра­ботать по-старому?

Заинтересованному человеку всегда очень сложно понять отсутствие интереса у окружающих. Большин­ство людей вполне устраивают спокойствие и безза­ботность. Зачем что-то менять? Перемены всегда не­сут с собой риск и нарушают размеренное течение жизни. Никто не гарантирует позитивного исхода, а вот хлопоты вам обеспечены.

Никто не хочет признать, что каждому из нас свой­ственна жадность. Мы все хотим знать: «А что от это­го выиграю я?» Дело здесь даже не в материальной выгоде, а скорее в человеческой психологии «поиметь какую-то выгоду для себя лично».

Лишь немногие люди действительно увлекаются новой идеей и возможностью перемен. Без них их жизнь скучна.

Можно передать часть своей заинтересованности идеей другим людям. В то же время необходимо свес­ти до минимума все связанные с ней неудобства.

Просто сказать, что люди должны «проникнуться идеей». На практике все намного сложнее. Когда по­езд набирает скорость, люди вдруг начинают судорож­но в него карабкаться. Они больше не хотят оставать­ся позади. Поэтому ищите заинтересованных людей. Организуйте инициативную группу и ждите, когда сработает «эффект уходящего поезда».

Препятствия

Люди могут стать и препятствием. Облеченный вла­стью человек может не дать идее ход или просто не поддержать ее. Люди, находящиеся на более низких ступеньках иерархической лестницы, могут устроить «испорченный телефон» и зарубить таким образом вашу идею на корню. На любом уровне вы можете встретить­ся как с открытым, так и со скрытым противостояни­ем. Скрытое сопротивление на самом деле даже хуже явного. Явное сопротивление очевидно, поэтому с ним можно бороться. Можно, например, сменить место работы. Скрытое противостояние иногда вообще неза­метно — просто новая идея почему-то никак не сраба­тывает. Очень трудно определить, что и почему не сра­батывает. Возможно, нужно на каждом уровне назна­чить людей, ответственных за продвижение идеи.

Инициативы и ожидания

Некоторые организации поощряют своих работни­ков за творческие предложения. Это вполне резонно, так как инициатива всегда ценна. Однако это может произвести и обратный эффект. Люди, которые чув­ствуют, что их идеи не настолько хороши, чтобы по­лучить одобрение, могут даже и не пытаться что-то предложить.

Исследования показали, что лучшее поощрение — это не деньги или время, а признание. Людям важно быть замеченными своими коллегами, руководством или всей организацией или предприятием в целом.

Поэтому общественное признание является сильным приемом повышения мотивации.

Ожидания коренным образом отличаются от поощ­рения. В любой организации люди четко усваивают «правила игры» и начинают действовать в соответ­ствии с ними. Отличник быстро смекнет, как угодить учителю, сдать зачет или списать, если это нужно. Он добивается успеха, потому что умеет определить пра­вила игры и играть по ним. Самые лучшие работники в любой организации всегда ведут себя таким обра­зом. Они выучивают «правила игры». Какое поведе­ние поощряется? Какое поведение наказывается? Ка­кой тип поведения вообще игнорируется?

Внутри организации эти «правила игры» называют­ся «культурой». Иногда эта культура навязывается руководством. Динамичный лидер всегда сможет из­менить ее. Иногда эта культура формируется в тече­ние многих лет. Новый лидер может попытаться из­менить ее, но ничего не произойдет, кроме космети­ческих перемен.

Вместо выражения «правила игры» можете читать «культура». Вместо «культура» нужно читать «ожида­ния». Ожидания обладают огромной мощью. Они ука­зывают, насколько человек нашел свое место в окру­жающем мире. В Японии поведение человека в боль­шей степени зависит от ожиданий окружающих.

Ожидание обладает еще большей силой, чем поощ­рение. Если на человека возлагают надежды как на твор­ческую личность, то он приложит все усилия, чтобы проявить свою творческую натуру при любой возмож­ности. Каждый будет стараться оправдать надежды.

Именно на этом основана эффективность зеленой шля­пы в системе шести мыслительных шляп. Когда она «надета», от каждого ожидают творческого подхода. Если вы сидите и молчите, в то время как все вокруг стараются высказать какие-то творческие идеи, вас просто посчитают ущербным. Это совсем не то, что «поощрение» за творчество. При поощрении творчес­кий подход рассматривается как что-то «дополнитель­ное», чем можно заниматься по желанию. Ожидание означает что-то обязательное, чего от вас ждут.

Эффективность

Есть эффективные и неэффективные люди. Эффек­тивность — очень редкое качество. Это качество не всегда замечают и не уделяют ему должного внима­ния. Однако в конце концов именно эффективность определяет качество деятельности.

Эффективные люди умеют контролировать обсто­ятельства и действовать. Менее эффективные люди должны постоянно возвращаться за инструкцией и поддержкой. Те, кто еще менее эффективен, пытают­ся отыскать причины, чтобы не делать что-то. Эффек­тивные люди почти не замечают препятствий. Они их просто обходят.

На собственном опыте могу утверждать, что встре­чал эффективных людей из самых «низов» и абсолют­но неэффективных людей «сверху». Интеллект тут ни при чем. Это даже не свойство личности, а совокуп­ность внутренних ожиданий самого человека. Если он решает что-то сделать, он это делает.

Если для осуществления идеи на этапе ПО вам при­дется прибегнуть к помощи других людей, старайтесь выбирать эффективных.

Инициативные группы

Одному всегда скучно работать, особенно если нуж­но сделать что-то экстраординарное, не входящее в круг ваших ежедневных забот. Большинство людей предпо­читают работать коллективно: есть с кем обсудить про­блемы; если возникают трудности, члены группы все­гда готовы поддержать друг друга; существует также обмен идеями. Одиночки чаще игнорируются группа­ми. Человека могут пригласить в группу, чтобы ради разнообразия получить заверение в его поддержке.

Другим преимуществом инициативных групп явля­ется то, что они организуются с определенной целью. Все концентрируются на достижении какого-то ре­зультата. Члены инициативной группы могут иметь и другие задачи и заниматься собственными делами, но инициативная группа, подобно живому существу, живет собственной жизнью, преследуя свою цель. Поэтому шансы, что цель будет либо достигнута, либо нет, выше при коллективной, чем при индивидуаль­ной работе.

«Какой результат мы рассчитываем получить?»

«Достигли ли мы чего-нибудь?»

«Каковы наши планы?»

«Каков будет наш следующий шаг?»

Несмотря на эти явные преимущества, существует несколько недостатков групповой работы. Если труппа работает над каким-то заданием, остальные работ­ники, не входящие в нее, могут посчитать, что их это не касается, и вообще отойти отрешения проблемы — пусть этим занимается группа. Группа изолируется и отделяется от всего коллектива.

Например, создание «творческой» инициативной группы может заставить остальных работников ду­мать, что им не надо подходить к своим заданиям творчески, что их считают неспособными к творче­ству или что теперь о «творческом подходе» есть кому позаботиться.

Поэтому любая инициативная группа должна под­держивать тесные контакты со всем коллективом.

В политике существует тенденция: когда необходи­мо сделать видимость деятельности, а на самом деле ничего не делать, организуют «специальную комис­сию». У всех тогда создается впечатление, что про­блема контролируется. На любой вопрос теперь все­гда найдется ответ, ведется какая-то «деятельность» — и вскоре все забывают о проблеме. В конце концов без особой огласки публикуется финальный отчет комис­сии, и все остается на своих местах. Иногда инициа­тивные группы расценивают с этих позиций.

Эксперты

Чтобы подчеркнуть, как важно знание дела, не сто­ит даже отпускать шутки по поводу того, почему про­фессиональные нейрохирурги лучше любителей.

С точки зрения знаний эксперт — это человек, ко­торый поставил себе задачу собирать информацию по конкретному вопросу. Это могут быть как выводы из его личного опыта, так и информация, полученная от других. Эксперт может также подсказать вам, где нуж­но искать интересующие вас сведения. Иногда очень трудно исследовать что-то и делать выводы самому, хотя сегодня компьютерные сети предоставляют до­ступ к такому количеству информации, которое рань­ше невозможно было даже представить.

Поэтому советую вам обратиться к эксперту в сво­ей области, и он подскажет вам, где искать интересу­ющую вас информацию.

Эксперт также умеет задавать вопросы. Вопросы задают и невежды. Но если человек невежествен, он никогда не задаст нужный вопрос.

Что касается деятельности, эксперт настолько от­точил свои действия, что просто не делает ненужных шагов. Новичок действует неуклюже. Для эксперта же такое действие не представляет никакого труда. Что­бы добраться из пункта А в пункт В, новичок сначала идет в пункт Б. Эксперт идет прямиком из А в В.

А как с суждениями и оценками?

Этот вопрос посложнее. Суждение эксперта осно­вано на прошлом. Его суждение базируется скорее на том, что есть, а не на том, что может быть. Все спра­шивают компетентное мнение эксперта. Он не может рисковать своей репутацией. Он всегда должен быть очень осторожен. Лучше сказать, что что-то невозмож­но, чем заявить, что это возможно, а потом это не про­изойдет и эксперту придется отвечать за свою ошиб­ку. Эксперты — это стражи прошлого, и люди имен­но так рассматривают их роль.

Конечно, эксперт эксперту рознь. Некоторые из них обладают пытливым умом. Они предпочитают попро­бовать различные возможности, чем идти проторен­ным путем. Это эксперты, которые к своим знаниям добавили каплю мудрости.

В последнее время функции эксперта были переданы компьютеру. Новейшие компьютерные экспертные системы обладают сложнейшей системой вынесения суждений, на развитие которой живому эксперту по­требовались бы долгие годы. Компьютер становится хорошим экспертом. Это не касается нейронно-сетевых экспертных систем, в которых компьютер сам разраба­тывает систему суждений на основе своего собственно­го опыта (что достигается посредством его тренировки).

Однажды эксперты заявили, что, чтобы долететь до Луны, ракета должна весить не менее миллиона тон. Однажды эксперты подсчитали, что объемы продаж мирового компьютерного рынка составят не более восьми машин. Эксперты высказали мнение, что те­лефон так и останется не более чем электронной иг­рушкой. Список таких утверждений можно продол­жать до бесконечности.

Все они иллюстрируют, что эксперты являются экс­пертами только в том, что уже реально существует, а не в том, что может быть. В значительной степени наше поведение определяется тем, что имело место. Только незначительная часть наших действий осно­вывается на том, что только еще может произойти. Путешествие может охватывать тысячи миль. Неболь­шое изменение маршрута — это всего несколько миль, но именно они могут стать решающими. Поэтому творческое изменение имеет огромное значение. Но нужно всегда помнить, что сотни миль базируются на нашем прошлом опыте.

Поэтому не следует впадать в крайности, нужно при­держиваться золотой середины. Используйте все пре­имущества идеи, всегда помня о ее недостатках. Огонь обладает сокрушительной силой и способен уничто­жить города, но мы также используем его ддя приго­товления пищи. Ножом можно перерезать кому-то гор­ло, а можно просто нарезать хлеб. Пересоленное блю­до ужасно, но есть совсем без соли тоже невозможно.

Поэтому услуги экспертов необходимы, но не сто­ит отказываться от идеи только на основе экспертно­го мнения. При этом всегда стоит помнить, что экс­перт может оказаться прав. Никто пока еще не изо­брел вечный двигатель.

ЭНЕРГИЯ

Деятельность требует затрат энергии. План дей­ствий может быть просто великолепен, с мотивацией тоже все в порядке, но откуда же взяться энергии?

Как и эффективность, энергия — это одна из тех невидимых материй, которые нельзя измерить или проверить, поэтому просто забудьте о ней, так как ученые решили, что все, что нельзя измерить, не иг­рает важной роли.

Сев в поезд, вы открываете книгу и погружаетесь в чтение. Поезд обеспечивает всю необходимую энер­гию, чтобы доставить вас до места назначения.

Вы куда-то едете на машине. Вам нужно приложить энергию для управления автомобилем и контроля за ситуацией.

Вы едете на велосипеде. Вам нужна энергия, чтобы правильно выбрать маршрут, управлять велосипедом и крутить педали.

Вы идете куда-то пешком. Вы сами являетесь ис­точником энергии, поэтому продуцируете ее без по­мощи велосипеда.

Имея энергию, можно «подключиться» к системе, которая обеспечит вас всей необходимой для деятель­ности энергией. Если вы помещаете рекламное объяв­ление в газету, «газетный механизм» обеспечит необ­ходимую энергию, чтобы донести вашу информацию до максимального числа людей. Это намного проще, чем устно рекламировать свои достоинства каждому по отдельности.

Имея план действий, мы пытаемся подключиться к системам, способным обеспечить необходимую для деятельности энергию. Когда вы не можете достиг­нуть чего-то непосредственно, то обращаетесь за по­мощью в суд. Можно нанять человека, чтобы он осу­ществил деятельность за вас.

Усиление

Вы обладаете достаточно большим количеством энергии. Но как можно ее усилить?

Многие удачливые предприниматели, которых я проинтервьюировал для своей книги «Тактика», име­ют партнеров, которые им помогают. Часто партнер берет на себя финансовую и административную ра­боту, в то время как сам предприниматель занимает­ся разработкой идей. Партнерство — один из самых распространенных способов усиления энергии.

На более высоком уровне методом усиления энер­гии являются стратегические альянсы. Почему бы не объединиться с другой организацией, обладающей большим количеством энергии в нужной нам области?

Еще один способ усиления энергии — кооперация. Когда японские поставщики продуктов питания ре­шили скооперироваться для поставки продуктов в продовольственные магазины, их расходы на постав­ки сократились на 80 процентов. Теперь уже каждый поставщик не посылал лишь наполовину загруженную товаром машину в подотчетный ему магазин. Одна машина, доверху загруженная товаром, развозила про­дукты по всем магазинам. Датские издатели объеди­нились, чтобы завладеть системой распределения всех журналов, являющихся их конкурентами.

Западные корпорации пытаются заставить постав­щиков снизить цены с помощью конкуренции. Вы говорите всем поставщикам, что будете закупать про­дукцию только у того, кто запросит минимальную цену. Поставщики начинают соревноваться между собой за установление самой низкой цены. В Японии это делается немного по-другому. Они обращаются к своим давним постоянным поставщикам, с которыми у них установились долговременные отношения, и обсуждают с ними необходимость снизить цены. Пос­ле чего посылают своего человека, чтобы помочь по­ставщикам снизить цены.

Конкуренция и сотрудничество не являются анто­нимами, как считают многие. Вы — владелец антик­варного магазина. Кто-то открывает второй такой же магазин рядом с вашим. Некоторые из ваших покупа­телей становятся его клиентами. Это конкуренция. Что делать? Можно пригласить третью сторону открыть третий магазин. Зачем? Потому что тогда вы уже бу­дете иметь дело с «рынком антиквариата». Покупате­ли будут знать, что в этом районе есть несколько ан­тикварных магазинов. Поэтому все покупатели, ин­тересующиеся стариной, будут специально приезжать в этот район, от чего выиграют все магазины. Но они по-прежнему будут конкурировать между собой.

Переговоры обычно ассоциируются с битвой. Сто­роны воюют друг с другом. Однако существуют во­просы, по которым мнения сторон сходятся. Если увеличить производительность, можно будет снизить цены и расширить рынок. Это обеспечит будущее ком­пании и увеличение зарплаты ее работникам.

Теоретически обе стороны в суде ищут правды — в этом цель системы правосудия. А в результате все сво­дится к «возбуждению дела». Каждая сторона хочет победить. Если одна сторона обнаруживает что-то, что может как-то помочь другой стороне, она никогда это не разгласит. Этого не происходит в странах, где сис­тема правосудия основана скорее на «расследовании», чем на «противоборстве».

Таким образом, включение энергии в план действий является важной частью этапа ПО. Но откуда берет­ся энергия? Энергия — это не ресурсы, а их исполь­зование.

ПЛАНИРОВАНИЕ

Уже неоднократно упоминалось, что результатом всего мыслительного процесса может быть план. Ар­хитектор пытается разработать план. Шеф-повар пы­тается создать план меню. Туроператору нужен план тура. Финансовая комиссия работает над детальным планом действий по получению средств. Во всех этих случаях «план» эквивалентен ожидаемому результату.

Бывает, что план является завершающей частью процесса мышления. Как претворить решение пробле­мы в жизнь? Что делать дальше с этой творческой иде­ей? Как реализовать этот проект? В таких случаях план является частью этапа ПО мыслительного процесса.

Обычно действие кажется элементарным. Мы про­сто выполняем шаг за шагом. На каждом этапе мы точ­но знаем, каков будет следующий шаг.

Опыт научил меня, что сказать на словах что-то, что кажется явным и простым, и целенаправленно осуще­ствить это в реальности — две разные вещи. Ранее в этой книге я уже рассказывал, как люди, гордившиеся сво­им умением строить суждения, достигали гораздо боль­ших результатов, целенаправленно используя желтую и черную шляпы и скрупулезно выполняя все шаги. Многие творчески одаренные люди рассказывали мне, как им в голову приходили намного более интересные идеи, когда они целенаправленно, шаг за шагом, при­меняли методы нестандартного мышления.

Значит, важно правильно разработать план действий. Именно поэтому инвесторы всегда требуют от пред­принимателей бизнес-план. Когда у вас перед глазами есть план действий, это совсем не то, что просто мыс­ленно представлять себе ход своей деятельности. Вы просто вынуждены заполнить пробелы и принять ре­шение. Вам нужно все оценить и что-то предугадать.

Один из способов развить у ребенка конструктивное мышление — попросить его порисовать. Как бы ты взве­сил слона? Как бы ты обучал командам собаку? Что бы ты делал, чтобы быстрее построить дом? Рисуя, ребе­нок сталкивается с проблемой и необходимостью раз­решить ее.

Итак, набросайте план в виде шагов и этапов. Опреде­лите, где можно применить рутинный подход, а где си­туация не совсем определенная и придется прибегнуть к помощи ячейки «если». Выделите второстепенные цели. Какова цель в каждый конкретный момент? Опреде­лите проверочные этапы или результаты, которые должны быть проверены на этих этапах. Разработайте альтернативные методы и пути отступления назад.

Люди с опаской относятся к планам, так как они боятся, что план будет их ограничивать, что совсем не обязательно. План сам по себе никогда не может ограничить вас. То, как вы используете план, может ограничивать вашу деятельность. Вот мы опять столк­нулись с ситуацией, когда преимущества очевидны, но существует и опасность. Помните об этой опасно­сти и используйте выгодные моменты. Поэтому раз­рабатывайте план. Вы можете изменить его в любой момент. Если есть существенная причина, можете даже отклониться от своего плана. Перечеркнув на­чальный вариант плана, напишите новый, если счи­таете, что так будет лучше.

РЕЗЮМЕ ЭТАПА ПО

Мышление и действие не существуют изолирован­но. Продолжением мыслительных операций должен стать деятельностный этап. Результат мыслительно­го процесса должен быть воплощен в реальность. Недостаточно просто придумать решение проблемы. Нужно также продумать, как превратить это реше­ние в действие.

Цель этапа ПО — взять результат этапа ТАК и по­думать, как включить его в работу. Этап ПО — это превращение абстракции в реальность.

Мы пытаемся найти механизмы и стандартные пути совершения действия. Мы также рассматриваем неясные моменты и ячейки «если». Учитывается так­же «человеческий фактор». Не исключается и роль экспертов. Мы уделяем внимание «энергии», необхо­димой ддя совершения действия. Мы рассматриваем преимущества плана, даже если впоследствии он бу­дет изменен.

Этап ПО иногда проходит очень быстро, так как мыслительные операции выполняются с целью либо получить информацию, либо понять что-то, либо про­сто принять решение, т. е. действие не входит в пла­ны мыслителя.

Я хочу изменить бытующее утверждение, что мыш­ление не требует деятельности, сказав, что мышле­ние должно включать в себя деятельность. Однако бывают и исключения.

КОДИРОВАНИЕ СИТУАЦИИ

Иногда имеет смысл описать для себя или других мыслительную задачу или ситуацию в самых простых терминах.

«Это ситуация такого-то типа».

«Для этого требуется мышление такого-то вида».

«Как бы вы описали ситуацию?»

«Какой тип мышления подойдет для этой ситуации?»

Ниже будут описаны простые способы кодирования ситуаций. Эта система абсолютно субъективна и не яв­ляется формальной классификацией ситуаций.

Вы используете эту систему кодирования, чтобы показать, как вы представляете ситуацию. Кто-то мо­жет не согласиться с вами, и тогда вы оба сконцент­рируетесь на своих разногласиях.

Даже начав кодировать ситуацию одним способом, вы можете впоследствии обнаружить, что по ходу де­ятельности вам придется менять код.

КОДИРОВАНИЕ

Для каждого из пяти мыслительных этапов (К, УЧ, ПРО, ТАК, ПО) используйте баллы от 1 до 9.

Этот «рейтинг» от 1 до 9 показывает количество, сложность или важность мыслительных операций, ко­торые будут производиться на этом этапе.

Например, если вам нужно выбрать из набора вари­антов, тогда не требуется значительных мыслитель­ных операций на этапе ПРО, так как варианты уже предложены. Поэтому присваиваем этапу ПРО 1 балл. С другой стороны, придется много думать на этапе ТАК, поэтому присвоим ему 9 баллов. Видимо, этап ПО тоже будет не очень простым, поэтому оценим его в 6 баллов. На этапе К не требуется значительных мыслительных усилий, так как цель мышления точно определена, поэтому этот этап получает 1 балл. Этап УЧ очень важен, так как вам нужно изучить свои ощу­щения и найти информацию, чтобы сделать свой вы­бор. Поэтому присваиваем этапу 8 баллов.

Весь код тогда будет выглядеть следующим обра­зом: 18/196. Дробь после первых двух цифр исполь­зуется просто для удобства чтения кода — один во- семь/один девять шесть. В некоторых ситуациях мо­гут возникнуть сложности. Есть информация, но вы не знаете, что с ней делать. Возможно, высок эмоцио­нальный фактор. Тогда акцент делается на этапе К.

«Четко ли я представляю то, чего хочу добиться? Ка­кова действительная цель моих размышлений? Какой результат я хочу получить в конце?»

Таким образом, этап К получает 9 баллов. Инфор­мация в целом имеется, поэтому этапу УЧ присваи­ваем только 4 балла. Этап ПРО требует некоторых уси­лий, но если все ясно с этапом К, то этап ПРО не бу­дет слишком трудным. Итак, он получает 4 балла. Этап ТАК может иметь важное значение, особенно если в процесс вовлечены эмоции и чувства, поэтому его рейтинг — 6 баллов. Этап ПО может быть быст­рым и коротким, поэтому оценим его в 1 балл.

Итак, итоговый код будет таким: 94/461 (девять четыре/четыре шесть один).

В другом случае единственной целью размышлений может стать получение информации. Этап К ясен, по­этому получает 1 балл. Этап УЧ важен и оценивается в 9 баллов. Этап ПРО тоже важен, так как, возможно, придется рассмотреть все доступные пути получения нужной информации. Поэтому балл этапа — 8. Этап ТАК может быть простым, если обнаружится только один способ добывания информации. Но этот способ может быть не совсем ясен либо обнаружится несколько таких способов, поэтому оценим этот этап в 5 баллов. Этап ПО относительно прост и получает 4 балла.

Общий код будет таким: 19/854 (один девять/восемь пять четыре).

Рассмотрим еще одну ситуацию — абсолютно твор­ческая задача. Вам нужно придумать название для новой книги. Цель размышлений предельно ясна, по­этому этап К получает 1 балл. Информационная ста­дия важна, так как вы должны знать содержание кни­ги, на какого читателя она рассчитана и где будет про­даваться. Вам также следует знать названия других книг по этому же предмету. Поэтому этап УЧ важен, и мы присвоим ему 8 баллов. Естественно, большая часть работы будет производиться на этапе ПРО, по­этому он получает 9 баллов. На этапе выбора, скорее всего, возникнут сложности. Как выбрать название из всех возможных вариантов? Поэтому оценим этап ТАК в 8 баллов. Этап ПО будет прост, так как если вы вы­брали название, вам остается только написать его на обложке книги. Поэтому балл этапа — 1.

В результате получаем код: 18/981 (один восемь/ девять восемь один).

Даже если какие-то этапы и кажутся вам практи­чески одинаковыми по сложности, используйте оцен­ку в 9 баллов в коде только один раз. Цифра «9» долж­на указывать на самый важный этап мыслительного процесса. Другие баллы можно использовать сколько угодно раз в одном и том же коде.

Конечно, все этапы размышлений важны, поэтому вы будете стремиться присвоить высокий балл каж­дому из пяти. Это будет нарушением правил кодиро­вания. Если у этапа низкий рейтинг, это вовсе не зна­чит, что этап не важен. Это значит только, что на этом этапе от мыслителя требуется меньше мыслительных усилий, чем на других этапах.

Это все очень относительно. Если у вас определена точная задача или цель, тогда этап К упрощается. Если вам просто надо сделать выбор, тогда простым становится этап ПРО. Если вы работаете над закры­той проблемой, когда вам предоставлена вся необхо­димая информация, то простым для вас будет этап УЧ. Если вам предоставлен определенный набор аль­тернатив, то самым простым будет этап ПРО. Если четко определить ситуацию на этапе ПРО, то значи­тельно упрощается этап ТАК.

В случае переговоров цель может быть ясна: «Нуж­но прийти к соглашению, которое удовлетворяло бы обе стороны». Поэтому этап К прост и получает 1 балл.

Иногда на информационном этапе приходится изучать огромное количество сведений, включая пре­имущества, опасения, восприятия других людей и т. д. Поэтому этап приобретает значение и получает 8 баллов.

Ключевым становится этап ПРО, так как именно на нем разрабатывается «модель» возможных исходов ситуации. Здесь придется много потрудиться. Поэто­му балл этапа — 9.

Трудно предугадать, сколько потребуется работать на этапе ТАК. Если на этапе ПРО выбрана хорошая модель, не должно возникнуть сложностей с выбором ее результата. Но если хорошей модели нет, тогда про­цесс выбора будет непрост. Поэтому этап ТАК полу­чает 8 баллов.

Желаемый результат размышлений — приемлемое соглашение. Но придется поразмыслить над его пре­творением в жизнь. Поэтому балл этапа ПО — 5.

Полученный код — 18/985 (один восемь/девять во­семь пять).

Если нужно решить проблему, то вам, возможно, придется какое-то время потратить на переформули­ровку и уточнение проблемы. Поэтому этап К уже нельзя пройти чисто автоматически, он заслуживает более высокого балла, например 6. Это особенно каса­ется проблем, существующих уже достаточно долго.

Если проблема существует уже давно, то по ней име­ется достаточно информации, поэтому можно присво­ить этапу УЧ 6 баллов.

На этапе ПРО придется поработать над возможно­стями, поэтому балл этапа — 9.

Этап ТАК может стать намного проще, если реше­ние найдено на этапе ПРО. Если такое решение не удалось найти, этап ТАК все равно не будет слишком сложным, так как все варианты будут уже отклоне­ны. Итак, балл этапа ТАК — 5.

Однако осуществление принятого решения требу­ет определенных мыслительных усилий, поэтому при­своим этапу ПО 7 баллов.

Получаем общий код — 66/975 (шесть шесть/девять семь пять).

СЛЕДУЕТ БЫТЬ

Кодирование — это не просто описание проблемы, но и указание вашего мнения о том, какой «следует быть» этой мыслительной ситуации.

Когда перед вами ставится задача, которую нужно ре­шить, обычно определение этой задачи уже дано. Это мо­жет означать, что этап К заслуживает только 1 балла. Но если вы чувствуете, что следует гораздо больше внимания уделить уточнению, переформулировке и даже новому определению задачи, тогда этот этап можно оценить в 7,

8 или даже 9 баллов. В таком случае код предоставляет не просто описание проблемы, но и стратегию работы с ней.

Если вы действительно считаете, что тщательный поиск информации может помочь разрешению про­блемы, тогда можно оценить этап УЧ в 9 баллов.

Если вам кажется, что только творческий подход поможет решить проблему, то нужно оценить в 9 баллов этап ПО.

Если вы считаете, что альтернатив уже достаточно и нужно только сделать правильный выбор, тогда в 9 баллов нужно оценить этап ТАК

Если вы полагаете, что важнее всего будет разработка правильного плана действий (сложности с его приемле­мостью), тогда 9 баллов должен получить этап ПРО.

Код 91/811 означает, что мыслитель считает, что для этой ситуации важным является четкое определение мыслительной задачи. Вся информация доступна. Нуж­но выработать возможные варианты. Мыслитель пола­гает, что если будет выбран подходящий вариант, то сложностей с его осуществлением не возникнет, поэтому этапы ТАК и ПО не представляют особых трудностей.

Ситуация с кодом 18/195 является примером ситу­ации-решения: скорее всего, ситуация типа идти/ не идти. Цель ясна. Информация важна. Практически не нужно находить возможные варианты. Самым важ­ным является этап ТАК, а этап ПО обладает средней степенью важности.

РЕЗЮМЕ

Я предложил вам простую форму описательного ко­дирования мыслительных ситуаций. Система кодиро­вания заключается в присвоении баллов от 1 до 9 каж­дому из пяти мыслительных этапов. Чем выше рей­тинг этапа, тем больше мыслительной работы нужно произвести на этом этапе. Код также показывает, как сам мыслитель оценивает ситуацию. Он также опре­деляет его стратегию работы с ситуацией.

Кодирование можно использовать, чтобы описать ситуацию для самого себя или для других людей.

Кодирование становится методом размышления над всей ситуацией и ее обсуждением.