Складываем бумагу

Люди сейчас считают, что пять сыно­вей - это немного, а ведь каждого сы­на еще по пять сыновей.

Хан Фей-Цзы

Древнекитайский философ Хан Фей-Цзы описал характерную особенность экспоненциального роста, которую не всегда лег­ко понять сразу: чем больше количество (например, количест­во зерна для посева, сумма на банковском счете, количество детей в семье), тем больше прирост и тем быстрее увеличи­вается изучаемый параметр - это следствие усиливающего цикла. Такие циклы, генерирующие экспоненциальный рост, лежат в основе многих общеизвестных явлений и понятий, например сложных процентов, растущей производительности, гонки вооружений, роста численности населения, наконец.

Как показал Хан Фей-Цзы, если мы говорим о послед­ствиях роста1 численности населения, нас ограничивает наше же восприятие экспоненциального роста. Почему же большин­ство из нас недопонимают особенности экспоненциального роста? Возможно, потому, что обычно расширение нашего ок­ружения и изменения в нем происходят по линейному, а не экспоненциальному закону, мы к этому привыкли и не можем с ходу переключиться на другие зависимости. Пытаясь оценить последствия экспоненциального роста, мы неосознанно приме­няем линейные законы. Например, линейный процесс расши­рения землевладений может происходить со скоростью 10 га в год. В экспоненциальном процессе для расчета используют­ся проценты: например, добавляется 5% новых площадей в год. Линейным законом описывается расстояние, которое вы проезжаете в машине: например, за каждый час вы проезжае­те еще 80 км. Экспоненциальным будет изменение, если вы удваиваете свою скорость каждый час. Многие желательные для нас изменения построены на экспоненциальном росте.

[1] Детальные исследования показали, что, независимо от уровня математи­ческой подготовки, большинство людей очень недооценивают мощь экспонен­циального роста и усиливающихся процессов. Для использования в обсуждении можно взять материалы статьи Джона Стермана (1994) «Обучение комплекс­ным системам изнутри и снаружи» (John Sterman, Learning in and about com­plex systems. System Dynamics Review 10 (2-3), c. 291-330).

Игра «Складываем бумагу» - это занимательное и простое упражнение, применимое практически в любых условиях. Оно заставляет участников задуматься об особенностях самоусили­вающихся процессов и экспоненциального роста.

Помочь участникам на практике ощутить, что такое экспоненциальный рост.

Понять, что такое смещение влияния.

Попрактиковаться в составлении графиков пове­дения системы в зависимости от времени и в понимании причинно-следственных диаграмм.

Развивается понимание того, как положитель­ные обратные связи проявляют себя в повсе­дневной жизни.

Участники приобретают опыт анализа сложно­го и/или необычного поведения, которое мо­жет генерироваться сравнительно простыми структурами, в которых заложен экспонен­циальный рост.

Упражнение «Складываем бумагу» графически иллюстрирует мощь усиливающихся процессов. Его можно использовать еще и для того, чтобы продемонстрировать связанное явление, которое называется «смещение влияния». Поскольку системы, в которых заложен экспоненциальный рост, приводят к чрезвычайно быстрым изме­нениям, любая такая система рано или поздно наткнется на один или несколько пределов.

Когда мы боремся за клиентов или потенциальную аудито­рию, понимание поведения некоторых усиливающихся циклов может служить основой нашего успеха. В таких случаях полез­но выделить 5 мин и провести упражнение «Складываем бума­гу». Упражнение особенно хорошо тем, что не требует никакой подготовки и его можно провести в любом месте. Если пода­вать его в доброжелательной манере, но вместе с тем так, что­бы оно провоцировало размышление, то упражнение поможет участникам успешно противостоять своему неправильному восприятию причинности и экспоненциального роста. Когда уп­ражнение «Складываем бумагу» сопровождается несколькими мысленными экспериментами (они будут описаны дальше), это улучшает понимание динамики экспоненциального роста, кото­рый мы зачастую не замечаем в нашей повседневной жизни, хотя он заложен во множестве вещей.

Внимание

Как и массу других игр, в которых группа учится на собственных ошибках, упражнение «Складываем бумагу» надо проводить с осторожностью. Дайте понять, что ошибки в опре­делении поведения никак не связаны с уровнем интеллекта и развития участников. Подчеркните, что все мы сталкиваемся со сложностями в восприятии самоусиливающихся контуров об­ратной связи.

Чтобы провести это упражнение

Инструкции

Шаг 1. Попросите группу производить определенные действия, которые вы будете показывать на своем листке бу­маги.

Возьмите салфетку или бумажное полотенце, сложите вдвое, затем еще раз и еще раз. Потом сложите ее вдвое в четвертый раз. После четырех операций складывания получив­шийся листочек должен быть толщиной около сантиметра.

Шаг 2. Пусть участники предложат свои варианты. Пра­вильный ответ на этот вопрос вовсе не приходит в голову с ходу, так что большинство вариантов ответов будут далеки от истины. Некоторые участники предпочтут отмолчаться, боясь совершить ошибку. А кто-то, наоборот, заранее преувеличит и скажет, что толщина будет как отсюда до Луны. Если вы услы­шите реплику такого типа, отреагируйте: «Нет-нет, не до Лу­ны. Гораздо дальше!»

Шаг 3. Дайте участникам возможность высказать разные варианты и обсудить их между собой. После этого мы обыч­но начинаем перечислять разные варианты ответов сами и просим участников поднимать руки, когда их ответ оказыва­ется таким же. Например: «Поднимите руки те, кто считает, что толщина будет меньше полуметра». (Сделайте паузу, что­бы группа увидела, сколько рук поднято.) «Кто думает, что толщина будет как от пола до пояса? от пола до потолка? до крыши этого здания?» Чтобы расшевелить аудиторию, можете еще сказать: «А теперь поднимите руки те, кто ждет, когда все остальные проголосуют, чтобы выбрать свой вариант». Затем можете дать правильный ответ: «Салфетка, сложенная вдвое 29 раз, будет иметь толщину больше 5000 км, больше, чем от Москвы до Байкала».

Разновидность игры

Это упражнение можно проводить и без салфеток, которые вы раздаете участникам, но тогда вам понадобится простыня или скатерть. Сложите ее вдвое 4 раза.

Обсуждение

Большинству участников правильный ответ кажется абсурдным, и они подозревают подвох.

Поэтому мы предлагаем в обсуждении упраж­нения доказать правильность ответа расчетами.

Для этого потребуются слайды или доска, что­бы показать, к чему приводят 33 удвоения: 1, 2, 4, 8, 16 и т. д. Удвоение в 29 раз увеличи­вает толщину примерно в 540 миллионов раз.

После четырех складываний простыня имела толщину 4 см, а после еще 29- 2160 млн см, т. е. 21 600 км, что составляет длину примерно половины экватора.

В этот момент вы можете закончить упраж­нение, поскольку уже продемонстрировали, что процесс удвоения дает неожиданно большие значения.

Но если у вас еще есть время, а у присутствующих жела­ние, вы можете привести и другие примеры подобных зави­симостей.

Мы часто просим участников нарисовать график изменения толщины салфетки со временем, предполагая, что одна опе­рация складывания занимает примерно секунду. Таким обра­зом, на горизонтальной оси будет отложено 33 с. Затем мы спрашиваем, где еще наблюдается похожее поведение. На ум часто приходят два явления: рост численности населения и рост раковых опухолей.

В зависимости от времени, которое у вас осталось, вы мо­жете развить тему роста численности населения, поскольку его график весьма примечателен и способен вызвать интерес у аудитории. Вы можете обратиться в группе: «Мы не случайно выбрали 33 сложения, а не какое-то другое количество.

Рост толщины в результате складываний вдвое

33 операции складывания

Количество людей на планете сегодня — это примерно 33 уд­воения численности, если все начиналось с Адама и Евы. Сей­час на Земле больше б млрд человек.

Старая французская загадка про пруд и кувшинки тоже подходит для иллюстрации экспоненциального роста.

У вас есть пруд, и в нем растут кувшинки. Каждый день количество кувшинок увеличивается вдвое. Если позволить им расти неограниченно, они заполонят пруд и покроют всю по­верхность за 30 дней, и это убьет в пруду все живое - и рыбу, и другие виды растений. Пока кувшинок мало, беспокоиться не о чем, и вы решили, что примете меры только тогда, ког­да кувшинки покроют половину поверхности пруда. Сколько времени будет у вас, чтобы спасти пруд, после того как поло­вина пруда покроется цветами?

Правильный ответ - один день. Кувшинки заполнят поло­вину озера за 29 дней. На тридцатый день их количество уд­воится, и весь пруд будет во власти кувшинок. Если вы буде­те ждать, пока покроется половина поверхности, в вашем рас­поряжении будет всего 24 ч, чтобы спасти пруд.

Поведение во всех этих примерах трудно понять интуитив­но. Мы обычно ждем, что события будут развиваться линей­но. Например, вес стопки бумаги линейно зависит от ее тол­щины; если листочки добавляются с постоянной скоростью, вес растет по линейной зависимости. При линейном росте прирост в единицу времени постоянен, он одинаков что в начале про­цесса, что в конце. Однако положительные петли обратной связи приводят к тому, что процесс только начинается медлен­но, а затем набирает обороты и демонстрирует взрывной рост. Когда мы складывали салфетку, на протяжении нескольких первых операций не происходило никаких значительных изме­нений. Резкий рост проявляется позже. Следующая, 34-я опе­рация складывания добавит к толщине салфетки еще 5 с лиш­ним тысяч километров.

Понятно, что сама салфетка такой толстой стать не может, ее материала не хватит на столько складываний. Подчеркни­те, что это был ограничивающий фактор, который затруднял участникам поиск правильного ответа. Попросите участников сложить салфетку максимально возможное количество раз, а затем изобразить график поведения, которое они наблюдали на самом деле.

То, что у них получится (учитывая, что они дойдут до реального ограничения и складывать больше не смогут), отображает переход от экспоненциального роста к стабилиза­ции.

Чтобы помочь участникам понять это поведение, полезно продемонстрировать диаграмму причинно-следственных свя­зей в структуре системы. Диаграмма приводится ниже.

Положительная обратная связь генерирует экспоненциальный рост

Здесь показан доминирующий цикл. При постоянной ско­рости складывания салфетки, чем толще она становится, тем больше толщина, добавляемая при каждом следующем шаге, тем еще толще становится салфетка и т. д.

Экспоненциальный рост прекращается и график выходит на плато, как только вы сталкиваетесь с физической невозмож­ностью складывать салфетку дальше. Это и называется смеще­нием влияния.

Смещение влияния останавливает рост

Сначала на изменение толщины салфетки влияет только усиливающая петля обратной связи (У1). Пока эта петля до­минирует, в сопротивляемости материала изменений уловить нельзя. Однако, чем толще становится салфетка, тем сложнее ее сложить еще раз, потому что материал пружинит и сопро­тивляется. Рост останавливается, когда сложить салфетку еще раз человеческая сила уже не позволяет. Теперь решающее влияние приобретает балансирующий цикл обратной связи (Б1). Это и есть смещение влияния.

Смещение влияния — важнейший эффект, который прояв­ляется в самых разных областях жизни — в бизнесе, образо­вании, благотворительной деятельности, здравоохранении или государственном управлении. Когда он дает знать о себе, линии поведения, вполне успешные ранее, перестают работать, иногда тенденции меняются с точностью до наобо­рот. В учебниках по менеджменту полно историй про то, как управленцы вовремя улавливали доминирующие тенденции, развивали их и за счет этого приводили свои компании к успеху. Но рано или поздно наступает предел - это может быть насыщение рынка продукцией или новая стратегия, примененная конкурентом. Поскольку в большинстве случа­ев в компаниях отслеживаются только отдельные параметры доминирующего цикла, начальство часто даже не замечает, что уже произошли изменения и смещение влияния. Про­изводительность перестает расти, а то и падает, но обычная реакция начальства на подобную ситуацию — продолжать давить в прежнем направлении, только усиливая это дав­ление, иногда за гранью разумного, что в любом случае бесполезно, поскольку такая политика все равно не приведет к желаемому эффекту. Со временем, конечно, придет по­нимание, что цикл больше не доминирует в системе, но обычно бывает уже поздно, и в компании наступает кри­зис.

Понимание сути смещения влияния может помочь управ­ленцам улавливать изменения и принимать решения до того, как станет слишком поздно.

Комментарии практиков

Джон Стерман, директор группы системной динамики Мас­сачусетского технологического института, и Дж. Спенсер Стэндиш, профессор менеджмента, используют разновидности иг­ры «Складываем бумагу» на занятиях по системной динамике в технологическом институте, и результаты превосходят все ожидания. Вот их комментарии: «Обычно мы проводим это упражнение в начале семестра как иллюстрацию к поведению систем, трудному для интуитивного понимания. Заодно упраж­нение показывает, для чего нужны строгие математические модели и почему они так важны для понимания динамики систем, - ведь наши мысленные модели, даже для самых простых систем, практически все в корне неверны. Чтобы по­нять и описать поведение системы, нам приходится прибегать к помощи компьютерного моделирования.

Если время ограничено, мы описываем проблемы устно, используя для иллюстрации лист бумаги, а затем предлагаем на выбор разные варианты толщины салфетки после ее скла­дывания, и участники поднимают руки, когда согласны с тем или иным вариантом толщины. Например, мы спрашиваем, сколько человек полагает, что толщина салфетки после складывания будет метр или меньше, и записываем количество участников, кто считает так. Затем мы спрашиваем, кто полагает, что толщина будет от 1 до 10 м, и записываем количество поднятых рук. При этом для каждой толщины мы даем сравнение с каким-нибудь реальным объектом. На­пример, мы говорим: «10 м - это примерная длина данной комнаты». Продолжаем увеличивать толщину в 10 раз до тех пор, пока все участники не выберут тот или иной вариант. Часто бывает, что несколько человек либо что-то такое уже слышали, либо просто осторожны и не хотят, чтобы их пой­мали на неправильном ответе, поэтому они не поднимают ру­ки вовсе. Вы можете задать им прямой вопрос: какова, по их мнению, будет толщина салфетки? В подавляющем большин­стве случаев ответ участников в сотни раз меньше правиль­ного ответа.

Упражнение «Складываем бумагу» позволяет обсудить экспоненциальный рост, который проявляется в различных жиз­ненных ситуациях и реальных системах. В них можно рас­познать балансирующие циклы с отрицательной обратной свя­зью, которые могут остановить рост. Можно также проанали­зировать, какое влияние имеют запаздывания, приводят ли они к выходу за пределы и коллапсу системы».

Трейси Бенсон из фонда Waters Foundations поделилась с нами своими наблюдениями по упражнению «Складываем бумагу»: «Я использую эту игру на семинарах для учителей алгебры в средней школе, чтобы дополнить теорию практикой. На занятии мы подключаем датчик движения к самописцу и просим присутствующих походить по комнате с разной ско­ростью, чтобы получить графики различных типов поведения систем. Например, они должны создать график линейного роста или уменьшения расстояния, график экспоненциального роста или снижения и т. д. Им приходится физически ощутить соотношение скоростей, постоянных для линейного роста рас­стояния и меняющихся при нелинейном росте (сообразно это­му росту). Затем мы выполняем упражнение «Складываем бумагу» и просим участников создать на языке STELLA модель, которая представляла бы динамику упражнения. Мы анализи­руем поведение системы и по табличным данным, и по гра­фикам.

В ходе любого занятия по экспоненциальным зависимостям всегда полезно спросить у студентов, какие примеры из жиз­ни они могут привести, где и в каких системах встречается экспоненциальный рост или уменьшение. Звучат самые разные ответы: распространение слухов, эпидемии, рассылка «писем счастья», численность популяций (животных, микроорганиз­мов, людей, наконец), увлечения и модные «примочки» (По- кемоны, татуировки, пирсинг, Тамагочи), популярность (музы­кальные группы, политические деятели, звезды кино и т. д.). Учителя в старшей школе говорили, что такие примеры поз­воляют учащимся перейти от отдельных дисциплин, которые им преподавали, к более полному, междисциплинарному по­ниманию современных проблем.

Когда мы проводим это упражнение со студентами вы­пускного курса и задаем вопрос о толщине салфетки после 29 складываний, некоторые (те, кто знают особенности экспо­ненциального уравнения) берутся за калькулятор и возводят 2 в 29-ю степень. Результат не ошеломляет их, поскольку они привыкли оперировать числами и знают, что такое экспонен­циальный рост, но многие из них решают в тот же вечер за ужином озадачить вопросом про салфетку своих родителей. Им действительно интересно посмотреть, смогут ли те дога­даться, в чем подвох. На занятиях мы еще предлагаем студентам обсудить, в чем разница между удвоением и ум­ножением на 2. Дискуссия приводит к вопросам о других основаниях для возведения в степень, а иногда и к пробле­ме «режима с обострением», когда ускорение роста само увеличивается по экспоненциальному закону. Это очень впечат­ляет».

ресурсы

Описание этого упражнения и дополнительная ин­формация содержатся в работе Джона Стермана «Динамика бизнеса: системное мышление и моде­лирование в сложном мире» (John Sterman, Business Dynamics: System Thinking and Modeling for a Complex World, Irwin/McGraw-Hill, 2000).

Порекомендуем еще нашу любимую книгу по методам при­нятия решений в общей ситуации: Скотт Плаус, «Психология оценки и принятия решений» (Scott Pious, The Psychology of Judgement and Decision Making, McGraw-Hill, 2000). В этой небольшой книге собраны все ключевые факторы в области принятия решений. В ней предлагается подробный обзор и ссылки на первоисточники, в которых упоминается складыва­ние бумаги и другие практические упражнения для демонстра­ции экспоненциального роста.

Монолог/диалог

Если бы мы только знали, насколько час­то неправильно понимаем друг друга, то мы бы и словом не перемолвились.

Гете

Если два или больше человека собираются вместе определить особенности какой-либо системы, им придется обнаружить, описать и обсудить связи между некоторыми базовыми поня­тиями и положениями. Обычно обсуждение затрагивает явле­ния, которые ни один из участников не может описать пол­ностью и в совершенстве, поскольку опыт каждого ограничен. Участники группы при этом порой забывают, что единственная эффективная тактика в такой ситуации - задавать вопросы. Но вместо того, чтобы спрашивать, каждый высказывает и защи­щает свою точку зрения. Ситуация может осложняться, если специалистам в разных областях не удается найти общий язык, поскольку они используют разные термины, - это препятствие может не позволить прояснить самые важные предположения.

Если вы сталкиваетесь с такими ситуациями, полезно со­браться всем вокруг стола или поставить флип-чарт и по по­рядку записать все основные понятия и предположения груп­пы. Простой график поведения системы во времени или ма­ленькая диаграмма причинно-следственных связей могут быть полезнее тысячи слов.

Однако правильно и точно изобразить общее мнение или мысленные модели группы не так-то легко. Это только звучит просто, а на самом деле каждому участнику надо знать, как эффективно выражать свои мысли в словесной форме. Хоро­шо налаженный обмен информацией позволяет обнаружить и проанализировать стереотипы нашего мышления и вместе на­учиться чему-то новому. Часто бывает так, что разные специ­алисты фокусируются на разных аспектах проблемы. Когда та­кое происходит, то группы, в которых отработан диалог - двусторонний обмен информацией, когда каждый участник и говорит, и слушает1, - действуют гораздо эффективнее, чем группы, использующие монолог — односторонний обмен ин­формацией, в котором один человек говорит, а остальные только слушают. Упражнение «Монолог/диалог» на практике позволяет нам убедиться в том, как часто непонимание завле­кает нас в ловушку. Игра демонстрирует различие между дву­мя моделями обмена информацией, как по процедуре, так и по результатам на выходе.

[1] Диалог имеет долгую историю и обычно используется группой людей, об­суждающих и исследующих какую-либо проблему. Каждый участник диалога подвергает сомнению суждения других участников, чтобы проблему можно бы­ло рассмотреть со всех возможных точек зрения. Участники группы прилагают усилия, чтобы сформулировать свои собственные представления и чтобы понять то, что высказали (и что имели в виду между строк) другие участники. Чтобы получить более подробную информацию по практической реализации диалога, обратитесь к разделу «Ресурсы» в конце этого упражнения.

Проиллюстрировать разницу между моноло­гом (односторонним обменом информацией) и диалогом (двусторонним обменом).

Научить каждого участника правильно форму­лировать и задавать вопросы.

Показать участникам связь между хорошо от­лаженным двусторонним обменом информа­цией и умением строить сложные модели систем.

Достигается понимание особенностей и пре­имуществ диалога.

Наготове всегда будет пример, на который участники могут сослаться, если в ходе обсуж­дения проблемы группа неосознанно перейдет к монологу.

По определению, которое дал физик Дэвид Бом, диалог — это совершенная форма обмена инфор­мацией, позволяющая участникам раскрывать и изменять свои основные допущения и предполо­жения. В результате этого процесса все участники достигают понимания. Маленькое и простое упражнение, которое мы здесь приводим, позво­ляет обнаружить не все упомянутые возможности диалога, но демонстрирует главное: для того что­бы вести осмысленный обмен информацией, участникам необходимо научиться слушать, ду­мать и говорить. Именно эти особенности диало­га и проявляются в игре.

Когда разные специалисты собираются вместе, чтобы ре­шить проблему, они привносят в обсуждение большое коли­чество своих представлений о ней и руководствуются собственными приоритетами. От таких встреч часто бывает ма­ло толку, если основные силы уходят на то, чтобы убедить остальных понять проблему так же, как ее понимаете вы (по сути, на попытки навязать остальным точку зрения выступающего). Чтобы избежать этого, мы часто проводим данное уп­ражнение прямо перед каким-нибудь важным обсуждением. Игра позволяет наглядно показать разницу между эффектив­ным и неэффективным обменом информацией. Кроме того, игра дает участникам возможность выработать правила обще­ния, которых все они будут придерживаться. Само по себе ведение двустороннего обмена информацией вовсе не гаран­тирует, что это диалог в его правильном понимании. Но вот если вы вовлечены в монолог, можно точно сказать, что пре­имущества диалога для вас недостижимы.

Как и любое другое поучительное упражнение, игра «Монолог/диалог» становится эффективнее, если участники знают, что вскоре им предстоит применять полученные знания на практике. Поэтому имеет смысл перед игрой перечислить по­следующие занятия и обсуждения, в которых членам группы предстоит участвовать в ходе семинара или тогда, когда они вернутся к своей обычной деятельности. Можно даже дать участникам список вопросов для обсуждения и попросить их разделиться на тематические группы, члены которых реально будут работать вместе в будущем, решая актуальные пробле­мы. Участники могут обсудить вопросы в маленьких группках и выработать несколько принципов общения, которые они бу­дут использовать затем при работе в тематических группах.

Чтобы провести это упражнение

количество

организация

в первой фазе упражнения участнику надо будет стоять лицом к аудитории так, чтобы он не видел, что происходит у него или у нее за спи­ной. А там будет стоять другой участник команды и рисовать картинку.

Установите треногу флип-чарта или экран проектора так, чтобы участник мог стоять прямо перед ними (спиной к ним), а аудитория могла видеть, что нарисовано на бумаге флип-чарта или на пленке.

Заранее приготовьте лист бумаги для флип-чарта или лист пленки для проектора с картинкой, показанной да­лее. Скопируйте эту же картинку на карточку размером 9x12 см.

Меры предосторожности

Выполнять какие-либо действия перед всеми присут­ствующими для многих может быть достаточно сложной задачей. Когда вы будете искать добровольцев, объясните им, что упражнение придется выполнять на глазах у всей аудитории.

В упражнении может быть несколько веселых моментов, но всегда учитывайте чувства участников, выполняющих упражне­ние. Они будут находиться в довольно сложных условиях, в которых затруднительно нарисовать то, что требуется. Будьте готовы в любое время подчеркнуть какой-нибудь положитель­ный момент в ходе упражнения независимо от того, что на са­мом деле получается у команд. Например, вы можете сказать что-то вроде: «Если бы мы сегодня распределяли призы за творческий подход к делу, эта работа получила бы первое место». Или: «Это чем-то напоминает раннего Пикассо — ну чем не победитель?»

Инструкции

Шаг 1. Нужны добровольцы. Попросите четырех добровольцев выйти на свободное место перед аудиторией и образовать две группы, по два человека в каждой. Пояс­ните, что им придется рисовать, но что художественных на­выков это не потребует. Затем попросите каждую команду выбрать одного участника художником, а другого - советчи­ком.

Шаг 2. Назовем одну команду А, а другую Б. Попросите членов команды Б покинуть помещение на несколько минут и закрыть за собой дверь, чтобы они не слышали, что происхо­дит в аудитории в их отсутствие. Предупредите, что вы сами за ними придете минут через пять. Если у вас есть помощник или ассистент, пусть проводит группу Б и останется с ними в коридоре.

Шаг 3. Работа с командой А. Как только участники коман­ды Б окажутся за пределами слышимости, расположите художника А около флип-чарта или рядом с проектором. Убе­дитесь, что вся остальная аудитория видит, как будет созда­ваться рисунок. Дайте художнику фломастер.

Шаг 4. Зачитайте правила упражнения:

«Цель вашей команды - чтобы художник нарисовал (на­сколько можно точно) копию того рисунка, который есть на карточке в руках у советчика.

У вас будет 3 мин, чтобы советчик описал эту картинку, а художник воспроизвел ее.

Художник, естественно, не должен видеть карточку в ру­ках у советчика.

Советчик имеет право использовать любые слова, но ему запрещается жестикулировать, кивать головой или каким-либо другим способом, кроме слов, передавать информацию ху­дожнику.

Художник не может задавать вопросы, а советчик не может смотреть на то, как рисует художник. Советчик будет стоять спиной к художнику на протяжении всего упражнения. Готовы? Начинайте».

Шаг 5. Проконтролируйте, чтобы все правила были соблюдены. По ходу упражнения запоминайте или записы­вайте важные моменты происходящего, которые вы позже используете в обсуждении. Через 3 мин остановите участ­ников и поблагодарите их за работу. Искренне похвалите их за приложенные усилия. А затем покажите художнику А и аудитории картинку, которая была в руках у советчика.

Шаг 6. Пригласите вернуться команду Б. Спрячьте резуль­таты трудов команды А и их карточку 9x12 см. Попросите команду А занять места среди зрителей, а команду Б пройти на свободное пространство.

Пусть художник Б встанет перед флип-чартом с фломас­тером в руке, а советчик Б встанет лицом к флип-чарту, чтобы он видел и художника, и картину, которую тот будет рисо­вать. Для этого можно поставить художника Б спиной к ауди­тории.

Шаг 7. Прочитайте правила для команды Б (см. ниже). Обратите внимание: они немного отличаются от инструкций, которые вы давали команде А.

«Цель вашей команды - чтобы ваш художник нарисовал (как можно точнее) копию того рисунка, который есть на кар­точке в руках у советчика.

У вас будет 3 мин, чтобы советчик описал эту картинку, а художник воспроизвел ее.

Художник, естественно, не должен видеть карточку в ру­ках у советчика.

Советчик имеет право использовать любые слова, но ему запрещается жестикулировать, кивать головой или каким-ли­бо другим способом, кроме слов, передавать информацию ху­дожнику.

Художник может задавать любые вопросы, а советчик может видеть то, что рисует художник. Готовы? Начинайте».

Шаг 8. Снова проконтролируйте, чтобы все правила соблюдались. По ходу упражнения запоминайте или записы­вайте важные моменты происходящего, которые вы позже ис­пользуете в обсуждении. Через 3 мин остановите участников и поблагодарите их за работу. Искренне похвалите их за при­ложенные усилия. А затем покажите художнику Б картинку, которая была в руках у советчика.

Попросите команду Б занять места среди зрителей.

Расположите три картинки - оригинал, картинку команды А и картинку команды Б - так, чтобы их видела вся аудитория.

Обсуждение

Команда А показала, что такое односторонний обмен ин­формацией, т. е. монолог. Один человек просто говорит что- то другому. Команда Б использовала диалог, в нем оба участ­ника могли говорить и отвечать на вопросы. Это упражнение демонстрирует важность диалога с двух точек зрения. Во-пер­вых, при использовании диалога способность советчика дать вразумительные инструкции будет заметно выше. Когда используется монолог, художник А часто рисует неточные ли­нии, ошибается с их размерами и расположением. Когда ху­дожник Б делает такие же ошибки, советчик Б за счет диало­га имеет возможность поправить его и попросить внести из­менения. Во-вторых, сам результат рисования в подавляющем большинстве случаев у команды Б будет лучше и тоже за счет использования диалога.

Игротехнику следует быть готовым и к такому варианту, при котором рисунок команды Б, несмотря на использование диалога, будет хуже, чем у команды А, ограниченной моно­логом. Так бывает примерно в 10% случаев. Если это прои­зошло, подчеркните, что никакие, даже самые простые и чет­кие правила, успеха все равно не гарантируют. И попросите аудиторию оценить, насколько был отлажен обмен информа­цией в двух командах. Как правило, обмен информацией между советчиком и художником гораздо интенсивнее в ко­манде Б.

Вероятность того, что команда А в результате монолога на­рисует что-то похожее на правду, можно снизить, если дать более сложную картинку и немного увеличить время на вы­полнение упражнения.

Диалог особенно важен в тех случаях, когда участники ко­манды испытывают сложности с определением ключевых пе­ременных и причинных связей в системе. Если у участников есть опыт рисования диаграмм причинно-следственных связей, вы можете предложить им обдумать и нарисовать диаграмму того, что происходило во время упражнения, а затем задать несколько вопросов.

Вопросы, приведенные дальше, проверены и доказали свою эффективность на практике.

Какой метод обмена информацией, по вашему мнению, был эффективнее? Почему?

Какие правила на основе этого упражнения вы можете выработать на будущее, для использования в реальной жизни, чтобы обеспечить макси­мальную эффективность общения, когда вы рабо­таете над проблемой с другими людьми?

Есть ли в деятельности вашей организации мо­менты, когда вместо диалога используется моно­лог?

Какие типы организационных структур поощря­ют монолог? Какие - диалог?

А вот некоторые ответы из тех, что нам довелось услышать:

Чтобы общение было эффективным, в нем должны быть задействованы все участники.

Когда используется диалог, в процесс вовлечены все.

Информация и способ, которым она передается, должны быть адаптированы под нужды тех, кто ее принимает.

В системе необходима обратная связь, чтобы тот, кто получает информацию в ходе диалога, мог ее проверить и использовать в ходе последующего обсуждения и процесса принятия решения.

Ресурсы

Гленна Герард и Линда Эллинор, «Диалог: откры­ваем заново преобразующую силу общения» (Glenna Gerard and Linda Ellinor, Dialog: Rediscover the Transforming Power of Conversation, John Wiley & Sons, Inc. 1998).

Уильям Исаакс, «Диалог и умение думать вместе» (William Isaacs, Dialogue and the Art of Thinking Together, Doubleday/Currency 1998).

Питер Сэндж, Ричард Росс, Брайан Смит, Шарлот­та Робертс, Арт Клейнер, «Пятая дисциплина» (Peter Senge at а I., The Fifth Discipline Field book, глава «Team Learning», c. 351-406, Currency/ Doubleday, New York 1994).