Шаг 3: найти «где»

В нашем распоряжении оказались интересные данные, заслуживавшие изучения. Однако сам факт, кто из игроков преобладает в той или иной отрасли, не представлял особого интереса. Куда сильнее нам хотелось увидеть, где направления бизнеса пересекаются, где компании действуют в одиночку, а также где в структуре их доходов находится «капитал брен­да».

Для каждой компании мы создали график в виде пирамиды. Идея пирамиды бренда состоит в том, что каждая компания брендируется на нескольких уровнях — на верху пирамиды находится материнская корпорация (к примеру, Thomson). Затем каждая компания разбивается по отраслям или группам рынков (финансовые, юридические и т. д.), а за­тем каждая из групп разбивается по продуктам или услугам (First Call, Westlaw, PDR и т. д.)**.

Пирамида бренда демонстри­рует иерархию компаний и про­дуктов корпорации

**Хотя ни одна из этих компаний не торгует чипсами, модель «пи­рамиды бренда» выглядит точно так же в случае наличия мате­ринской компании типа PepsiCo, имеющей подразделения типа Frito-Lay, у которых, в свою оче­редь, есть разные продукты типа Doritos. Концепция в обоих слу­чаях одинакова, за тем исклю­чением, что выше мы описываем продукты для бизнеса, а не для личного потребления. .

Вопрос «где» двоякий: прежде всего мы хотели увидеть, что показыва­ют данные обзора об узнаваемости имени в структуре каждой пирамиды бренда (слышали ли вы о Thomson? Слышали ли вы о First Call?). Кроме того, мы хотели увидеть, где располагаются семь конкурентов с точки зре­ния общей осведомленности клиентов.

Как и в случае с любой другой хорошей схемой, прежде всего нам нужно было создать общие принципы для определения типов включаемых данных.

Ключ к нашей карте включал в себя «выручку», «сегмент от­расли» и пирамиду бренда для каждого конкурента, отражавшую степень измеренной узнавае­мости.

Для создания схемы мы сначала разобрались с системой координат. (Помните вчерашнее упражнение с графиком для авиакомпаний? Сей­час я говорю о том же.) Поиграв с различными категориями данных, мы предпочли нанести на схему (1) количество отраслей, в которой работала каждая из компаний, против (2) общей измеренной узнаваемости бренда.

Как и прежде, мы не знали, что именно получится в итоге, пока не доба­вили фактические данные. Однако система координат с самого начала показалась всем участникам вполне подходящей.

Точно так же, как и накануне, мы создали систему координат, в данном случае, «количество отраслей» против «узнаваемости бренда»

Разобравшись с системой координат, мы нанесли на схему данные для каждого из конкурентов. Возникшая в результате картинка показала, каким образом накладываются друг на друга семь различных типов ин­формации:

Компания.

Предложения в отрасли.

Выручка.

Пирамида бренда с показателями узнаваемости компании-отрасли-продукта.

Количество предложений в отрасли.

Общий показатель относительной узнаваемости бренда.

Сравнительная рыночная позиция.

Возникшая картинка показывает семь различных, но при этом свя­занных между собой параметров

Честно говоря, такую схему сложно назвать простой. Но она и не долж­на быть таковой — при небольшом вербальном пояснении она все равно яснее и доступнее, чем сотни страниц данных. Кроме того, она позволяет начать делать выводы сразу же. Ее простота заставляет зрителей заинте­ресоваться, и при этом она достаточно хорошо продумана.

Давайте пройдемся по схеме, а я укажу ориентиры. Прежде всего, мы видим, что Thomson соответствует самая большая пирамида (по размеру выручки, однако пирамида Pearson довольно близка к ней).

Thomson — крупнейшая компа­ния, работающая в большинстве отраслей

Но мы также видим, что Thomson располагается довольно низко по вертикальной оси — это говорит о низком значении показателя осве­домленности опрошенной аудитории о корпоративном бренде. К примеру, пирамида Reuters расположена значительно выше, что означает: с брен­дом Reuters знаком практически каждый участник опроса.

Thomson имеет низкую узна­ваемость бренда, а вот о Reuters слышали практически все

Мы видим, что пирамиды бренда Bloomberg, Reuters и McGraw-Hill окрашены в верхней части в темный цвет (высокая узнаваемость кор­поративного бренда), а пирамиды Thomson и Reed Elsevier практически белые в верхней части (значит, об этих корпорациях никто не слышал). Напротив, нижняя часть пирамид Reuters и Bloomberg пуста, а у Thomson и Reed Elsevier — заполнена. Это показывает, что хотя никто и никогда не слышал о Thomson, все участники рынка знакомы с брендами отдель­ных продуктов (если взять пример с чипсами, приведенный выше, можно сказать, что мало кто из любителей чипсов знает о PepsiCo, однако все знают о Doritos).

Thomson имеет высокую степень узнаваемости имени, но лишь на уровне продуктов. Bloomberg, с другой стороны, имеет широко известный бренд, однако мало кто может вспомнить, как называ­ются продукты компании (или же в их название также входит назва­ние Bloomberg)

И наконец, можно отметить общее снижение узнаваемости бренда от компаний, работающих в одной отрасли, до компаний, обслужива­ющих несколько. Иными словами, карта показывает нам, что по состоянию на 2001 год (если не считать McGraw-Hill) никто не слышал о компаниях (причем даже очень крупных), работавших в нескольких отраслях.

Узнаваемость бренда снижается по мере того, как компании на­чинают обслуживать все больше отраслей

Прежде чем двинуться дальше, стоит отметить: все мои выводы выте­кают непосредственно из собранных данных. Картинки просто позволили сделать эти выводы более наглядными, чем |в изначальных таблицах. Картинки не изменили данные. И это очень важно отметить, поскольку мы будем использовать эти (ясно видимые нам факты) для формулирования заключения.

После нанесения на карту всех имеющихся у нас данных мы смог­ли прийти к следующему заключению: в отрасли издателей профессио­нальной информации имеется огромная дыра. По состоянию на 2001 год ни один из издателей не смог достичь высокого уровня узнаваемости бренда, обслуживая множество отраслей.

В мире поставщиков профессио­нальной информации наблюдает­ся явная дыра

Карта не говорит нам, почему так происходит. Причины могут быть совершенно разными. Возможно, существуют какие-то подспудные силы, затрудняющие продвижение названия сразу на нескольких рынках, или же, возможно, ни одна компания еще не сконцентрировалась на завоевании этого пространства. Мы не знаем причин, однако, как минимум, теперь можем увидеть проблему.

Мы знаем, что в мире бизнеса ниши редко остаются незанятыми. Как вы увидите совсем скоро, этот график стал боевым кличем, которого так долго ждала компания Thomson.