ПРО Каковы возможности?

Потенциал

Потенциальная возможность

Поэзия

Гипотеза

Символом этапа ПРО являются три устремленные вперед стрелки. Эти три стрелки символизируют мно­жество различных возможностей.

Пунктир на стрелках показывает, что это лишь «по­тенциальные» возможности. На этапе ПРО мы толь­ко приоткрываем эти возможности. Они еще четко не определены, не проверены и не преобразованы в ли­нии действия или выбора.

ПРО и возможность

Много лет назад я придумал новое слово «ПРО» для формального обозначения того, что дальше последу­ет какая-нибудь провокация или вызов. Провока­ция — это какое-то заведомо ложное утверждение, которое используется для того, чтобы оторваться от привычного хода мыслей и выдвинуть новую идею. ПРО в названии этапа имеет более широкое значение и предполагает любую потенциальную возможность.

Как я уже говорил ранее, система потенциальных возможностей является чрезвычайно важной частью про­цесса мышления. Именно благодаря ей возможен про­гресс, особенно прогресс западной цивилизации в области науки и техники.

К сожалению, ей пренебрегает система образова­ния, считающая, что прогресс является результатом анализа и логики. Имея хоть малейшее представле­ние о механизмах работы мозга, нетрудно понять, что анализ и логика не позволяют выйти за пределы име­ющейся информации. Однако традиции, установлен­ные Великой тройкой, подкрепленные принятыми нормами спора, только усиливают это заблуждение, которое в лучшем случае можно назвать ограничен­ностью мышления.

В науке возможность обеспечивает наличие пред­положений, называемых гипотезами. В технике воз­можность означает мечты и представления, которые мы впоследствии претворяем в жизнь (например, сверхзвуковой самолет или компьютер размером с ноготь большого пальца).

Все слова, приведенные в начале этой главы (по­тенциальная возможность, потенциал, гипотеза, по­эзия), имеют «направленность вперед». Мы исполь­зуем их, чтобы двигаться вперед. Мы утверждаем что- то, чтобы посмотреть, к чему это приведет (процесс «движения»), В поэзии автор объединяет слова и об­разы, чтобы посмотреть, какой будет эффект. Это сильно отличается от «прозы», нацеленной на описа­ние того, «что есть». Проза интересуется тем, что есть, в то время как поэзия нацелена на то, что может быть.

Традиционное неприятие системы возможностей возникает из нашего неправильного понимания ее сути. Эта система породила огромное число странных мифов и слухов, не имеющих под собой никакой ос­новы. Остановить процесс их возникновения практи­чески невозможно, в результате люди начинают в них верить. «Научный подход» и «законы логики» настаи­вают на том, что нужно принимать только то, что можно «доказать». В результате система возможнос­тей была отвергнута.

Самое крамольное, что может предложить система возможностей, — это верить чему-то, пока вы не смо­жете этого опровергнуть. Вы должны верить в суще­ствование маленьких зеленых марсиан, пока не дока­зали, что их не существует.

Вся проблема возникла из-за того, что понятие «воз­можность» подменяют понятием «истина». Возмож­ность — это не истина, и она не должна даже претен­довать на такой статус. Возможность — это каркас в нашем мозгу, который позволяет двигаться вперед к тому, что может быть истиной. Именно таким образом работает гипотеза в науке. Даже временно пола­гая, что нечто является истиной, мы можем двигать­ся дальше с гипотезой, которая может привести к еще более полной истине. Эйнштейн двигался вперед с помощью физики Ньютона, которая до него была вполне приемлемой.

Сторонники системы возможностей должны четко представлять себе, что возможность — это еще не ис­тина. А противники этой системы должны понимать, что процесс является неотъемлемой частью динами­ки любых размышлений, которые не являются про­сто описательными.

Возможность всегда включает творческий аспект. Возможность отталкивается от того, «что уже есть». Система возможностей подпадает под зеленую шля­пу в системе шести мыслительных шляп. Надев зеле­ную шляпу, мы выдвигаем новые идеи, альтернати­вы, модификации уже имеющихся идей, возможнос­ти и провокации.

Творческой частью мыслительной программы CoRT является CoRT 4. Она включает в себя формальные приемы творчества, которые будут описаны далее в этой главе.

ТРИ УРОВНЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Нужно иметь четкое представление о трех различ­ных уровнях возможностей. Все беды происходят то­гда, когда начинают путать эти уровни. Вот эти три уровня:

1. Возможность.

2. Фантазия.

3. Провокация.

Представьте, что вы стоите на самом верху горящего здания. Давайте рассмотрим три уровня возможностей.

1. Имеется потенциальная возможность, что пожар­ные уже в пути. Вполне вероятно, что вас могут спасти с помощью пожарной лестницы или даже вертолета.

2. Можно пофантазировать, что с неба вдруг спус­тится Супермен и спасет вас, или вдруг фея осы­пет вас волшебным песком, и вы научитесь ле­тать, как птица.

3. Можно выдвинуть провокационное предположе­ние, что «имеется ПРО возможность того, что здание вдруг растает и вы окажетесь на земле». Суть провокации в том, что вы сами не верите в то, что утверждаете, но говорите это для того, чтобы продвинуться вперед к какой-то реальной идее — а есть ли части здания, которые могут быть разрушены в результате пожара?

СОЗДАНИЕ СВЯЗИ

Этап К должен будет установить конечную цель наше­го мышления — то, к чему мы стремимся прийти. Нужно четко определить цель размышлений в данный момент.

Этап УЧ четко определяет, где мы находимся в дан­ный момент. Имеется в виду информация, которой мы владеем, восприятие проблемы и вызываемые ею эмоции.

Так как же соединить точку, где мы находимся сей­час, с той, где хотим оказаться?

Можно назвать этот процесс создания связи «твор­ческим решением задач», «творческим достижением цели», «дизайном» или еще множеством других тер­минов.

Я намереваюсь упростить этот процесс, разделив его на четыре основных метода. Эти методы часто дуб­лируют друг друга. Более того, имеется несколько ва­риантов одного метода. Однако мне кажется, что они являются четырьмя фундаментальными подходами к рассмотрению этой проблемы.

К концу этапа ПРО у нас уже должно быть несколь­ко возможностей. Затем они обрабатываются на эта­пе ТАК, на котором развиваются, оцениваются, и в конце концов выбирается один реальный путь дви­жения вперед.

Этап ПРО - это генерирующая, продуктивная и творческая стадия мышления.

ЧЕТЫРЕ ОСНОВНЫХ МЕТОДА

1. Метод поиска стандартных или рутинных реше­ний. Мы знаем эти решения, и нужно только за­просить свой мозг, чтобы он выбрал из них самое подходящее для определенной ситуации.

2. Переход от самой общей формулировки задачи к конкретному решению. Общие утверждения мож­но также использовать для того, чтобы двигаться от точки, где мы хотим оказаться, к текущей по­зиции.

3. Творческий метод. Мы умышленно создаем но­вые идеи, а затем пытаемся модифицировать их с учетом наших целей.

4. Метод дизайна и объединения. Для достижения желаемой цели мы объединяем различные эле­менты. Эти элементы можно получить из стандартных источников или в результате творчества.

В некоторых ситуациях наиболее подходящим является один из этих методов. Например, для твор­чества на чистом листе бумаги, где необходимо пред­ложить абсолютно новые идеи, самым подходящим окажется творческий подход, тогда как метод стан­дартного решения абсолютно неприемлем. Однако в ситуациях, когда целью мыслительного процесса яв­ляется получение информации, этот метод окажется лучше творческого. В некоторых случаях можно ком­бинировать все четыре метода.

Но в любой ситуации мыслитель должен четко представлять себе, к чему он стремится.

1. Пытаетесь ли вы найти любое решение, которое приведет вас к цели? Бывает, что достаточно лю­бого решения — вы просто хотите справиться с проблемой.

2. Ищете ли вы хорошее решение? Под хорошим ре­шением подразумевается решение, соответствующее вашим нуждам. Оно не требует затрат време­ни, денег и усилий, к тому же оно привлекатель­но. Таким образом, вы просто можете захотеть пой­ти дальше первого пришедшего вам в голову аде­кватного решения и найти более подходящее.

3. Ищете ли вы лучшее решение? На самом деле вы ищете наилучшее решение, но в таком случае нуж­но согласиться с тем, что существует одно реше­ние, которое можно назвать «наилучшим». На этом этапе у вас имеются подходящие решения, но вы ищете лучшее. Можно выбрать новое или творческое решение. Возможно, вы выберете ре­шение, которое не просто удовлетворяло бы ваши запросы, но и имело какой-то «плюс». Если вы не сможете найти его, то всегда можете вернуть­ся назад и использовать выбранное ранее подхо­дящее решение.

Теперь, чтобы установить связь между точкой, в ко­торой мы находимся, и той, куда мы стремимся, нуж­но рассмотреть все четыре метода.

1. ПОИСК СТАНДАРТНОГО РЕШЕНИЯ

Это самый распространенный метод. В некоторых случаях рутинное решение проблемы очевидно. В таком случае не требуется больших мыслительных усилий. Если же ответ не столь очевиден, то необходимо немно­го поразмыслить, чтобы найти стандартное решение.

Вам нужно узнать, как добраться из Лондона в Париж в полдень. Путь поиска информации по этому вопросу является рутинным. Вы просто смотрите расписание воздушных рейсов или звоните своему туристическо­му агенту. Нужно ли включать в работу мышление? Вы можете поразмыслить над тем, какой из предложенных выше способов проще. Ваша информация или этап УЧ также имеют значение. Если вы слышали о подводном тоннеле, тогда можете спросить об этом своего агента. А вот просмотр расписания не даст вам никакой ин­формации о тоннеле. Рутинный способ, ранее вполне подходящий (полет), теперь оказался неадекватным.

Традиционная система «ячейки», предложенная Арис­тотелем, точно заполняет модель поиска стандартного решения. Мы пытаемся определить ситуацию.

Когда мы думаем, что определили ситуацию (на­шли правильную ячейку), требуется произвести еще множество мыслительных операций. Насколько ячей­ка соответствует проблеме? Как получить информа­цию, которая подтверждала бы, что выбор сделан пра­вильно? Какие характеристики проблемы противоре­чат сделанному выбору? Какие еще могут быть аль­тернативы в данном случае?

Вся система правосудия основана на таком поиске рутинных ответов. Рутинные решения лежат в основе правовых кодексов в странах, где законы оформлены в виде таковых, и прецедентов, если система право­судия построена на прецеденте. Сегодня имеются ин­теллектуальные компьютерные системы, обеспечива­ющие самый обширный поиск имеющихся ответов.

Таким образом, в суде существует два вида спора. Первый заключается в обсуждении того, совершал об­виняемый преступление или нет. Рассматривается во­прос, поместить обвиняемого в ячейку «виновен» или «невиновен». Приводятся доказательства, которые под­вергаются сомнению. Делаются попытки обнаружить «истину». Второй тип спора— решить, какой ячейке соответствует проступок. В различных ячейках нахо­дятся законы, принципы, предыдущие приговоры и т. д. Какой принцип имеет значение? Имеется ли прецедент по этому вопросу? Какой закон применим к этому слу­чаю? Часто возникают затруднения, если одновремен­но применимыми оказываются сразу несколько прин­ципов или законов. Тогда судья ищет какой-то более мелкий признак, который можно взять за основу при вынесении приговора. В финале приговор определяется как «принадлежащий именно этой ячейке». В некото­рых странах в особо запутанных случаях создаются пре­цеденты, которые в будущем значительно облегчат рабо­ту с подобного рода делами. Возникает новая ячейка.

Психологи любят выделять категории, типы, лич­ностные группы и т. д. Она принадлежит к типу А. Он является типичным представителем типа Б. Раз­делить всех по типам очень просто. Нужно провести анкетирование, постепенно выделяя из анкеты те во­просы, по ответам на которые проводятся различия между типами. Следующий шаг намного сложнее. Что это значит? Какую практическую пользу это может принести? Опасность возникает тогда, когда мы на­чинаем давать этим ячейкам названия, такие, напри­мер, как «интеллект», «способности к оценке», «новаторство». В этом случае мы начинаем верить обще­му смыслу этих слов. То есть все, кого мы поместили в ячейку «интеллект», автоматически воспринимают­ся нами как умные, а все, кто туда не попал, — глу­пые. Покрывает ли эта ячейка все типы интеллекта или только те, которые тестировались в ходе анкети­рования?

Теперь мы подошли к вопросу о пользе ячеек. Пред­положим, можно доказать, что на определенном воз­растном этапе мужчины лучше справляются с мате­матикой, чем женщины. Значит ли это, что если мне нужен хороший математик, то я должен нанять на ра­боту мужчину? Получается абсолютная ерунда, так как возникает ужасная путаница. Значит ли это, что не следует даже утруждать себя преподаванием мате­матики женщинам? Как раз наоборот, оказывается, что разница существует как раз из-за различного под­хода к обучению женщин и мужчин. Значит ли это, что если вы очутились в одной из ячеек, то надо по­стараться выбраться оттуда? Если вы прочно засели в ячейке «чувства», то вам надо попытаться раз­вить и мышление. В этом есть определенные преиму­щества, если не считать того, что вы можете настолько привыкнуть ощущать себя в этой ячейке, что начнете предпочитать чувства мышлению. Таким образом, эффект окажется противоположным ожидаемому.

Англичане собирают и едят только классические грибы — они ужасно боятся случайно сорвать поган­ку и отравиться. Французы собирают и употребляют в пищу огромное количество различных грибов, так как научились находить более тонкие различия. У них имеется значительно большее количество ячеек с раз­личными типами грибов. Эксперт, распознающий вина или парфюмерные запахи, разрабатывает для себя большое число различных ячеек, чтобы создать более детальную классификацию запаха или вкуса.

Опасности, которые таят в себе категоризация и сте­реотипный подход, уже были описаны выше. Если вы верите в утверждение, что все шотландцы жадные, то постоянно пытаетесь найти этому подтверждение. И если приятель, с которым вы обедаете в ресторане, хоть на мгновение замешкается, не решаясь предло­жить внести свою долю за обед, то вы немедленно вспоминаете о своем стереотипе. Расовые и этниче­ские проблемы возникают как раз из-за этого. И те, и другие быстро обрастают мифами, которые потом с легкостью претворяются в жизнь.

В большинстве случаев поиск стандартного реше­ния является наиболее приемлемым мыслительным методом. Вам нужно завернуть гайку? Так найдите гаечный ключ.

Анализ

Если ситуация достаточно сложна, бывает, что для нее не находится соответствующей ячейки. Иногда для нее ячейка просто не создана. Инфляция — это сложное явление, включающее в себя множество раз­личных факторов. Но современная экономическая теория решила поместить ее в одну ячейку, предло­жив единственный путь решения этой проблемы — поднять процентные ставки, чтобы сократить поступ­ления денег. Эта ячейка стала стандартной, и ни одно правительство не решается нарушить этот порядок. В результате такого подхода может случиться, что ин­фляция станет причиной сильнейшего экономичес­кого спада в государстве.

Таким образом, методом борьбы с инфляцией яв­ляется экономический спад как таковой. Но вряд ли какое-либо правительство решится использовать его в качестве экономической стратегии.

Анализ является приемом, позволяющим разложить сложную ситуацию на более мелкие части; впослед­ствии их легче идентифицировать. Мы разделяем что- то на составляющие, достаточно мелкие для того, что­бы можно было ими оперировать.

Анализируя преступность несовершеннолетних, мы приходим к выводу, что виной всему — безработица. Для этого уже имеется соответствующая ячейка, ко­торая нам хорошо знакома. Поэтому мы пытаемся со­здать дополнительные рабочие места для молодежи.

Анализируя проблему автомобильных пробок в больших городах, мы приходим к выводу — водители считают, что легче и удобнее ездить именно в боль­шом городе. Тогда мы находим стандартный ответ: нужно сделать так, чтобы ездить по дорогам города стало тяжелее и куда менее удобно. Поэтому мы за­прещаем стоянку автомобилей в городе и отбуксиро­вываем на штрафплощадку машины, стоящие в непо­ложенном месте. Можно также запретить движение автомобилей в центре города и ввести большие штра­фы за нарушение этого правила, как это было сдела­но в Сингапуре.

Цель анализа — разложить проблему на составные части, для каждой из которых можно найти стандарт­ный ответ. Что касается сферы человеческих отно­шений, то здесь запас стандартных ответов весьма ограничен — либо «поощрение» (похвала), либо «на­казание» (порицание). Считается, что правильное применение одной из этих стандартных реакций мо­жет контролировать человеческое поведение во всем его многообразии.

В целом аналитическое мышление имеет много плю­сов, так как именно ему уделяется огромное внимание в школе. Но обычно набор стандартных ответов весьма ограничен и примитивен, так как мы слишком мало внимания уделяем так называемому «цельному образ­цу». Мы уверовали, что с помощью анализа можно дой­ти до такого этапа, на котором достаточно лишь про­стейших реакций на проблему. Это один из главных недостатков сегодняшней системы мышления.

В конфликтах вроде того, что возник в Боснии и Герцеговине, стандартные ответы также ограничены: «Стоит усилить атаку на сербов или нет».

Схожесть

Анализ — один из способов рассмотрения ситуации, при котором она раскладывается на компоненты, для каждого из которых можно найти стандартное реше­ние. Другой способ решения проблемы — установле­ние сходства: «Это подобно тому, что...»

Будущим политикам настоятельно рекомендуют изу­чать историю. Когда возникает проблема, вы можете сказать себе: «Это вроде той ситуации, в которой ока­зался Меттерних в такое-то и такое-то время» или «Си­туация похожа на то, с чем столкнулся Стенли Болду­ин при отречении от престола Эдварда VUE». Это помо­гает определить рамки мыслительного процесса и даже подсказывает возможные модели поведения в данной ситуации. К сожалению, времена меняются, и исто­рия может оказаться скорее не подмогой, а ловушкой.

В этом случае предпочтение вновь отдается клас­сической ячейке, так как она подскажет линию даль­нейшего поведения. Это предпочтение легко объяс­нимо. Из истории нам известно, что стандартные ре­шения проблемы уже выработаны. Поэтому если мы правильно определим, к какой ячейке принадлежит проблема, и применим стандартное решение, то ус­пех нам гарантирован. Это подобно тому, как врач лечит корь или стрептококковую ангину. Альтерна­тивой стандартному решению, предписываемому определенной ячейке, является «модель» правильно­го действия. Но нет никакой гарантии, что все ваши смоделированные действия сработают. Поэтому нет ничего удивительного в том, что мы предпочитаем искать стандартные пути решения проблемы.

В сфере межличностных отношений МЫ ПОСТОЯННО используем принцип схожести. Какой-то человек на­поминает нам одного из хорошо знакомых нам лю­дей, поэтому нам кажется, что мы знаем, как себя с ним вести, понимаем его мотивы и чувства и поэтому можем предугадать его поведение.

Трансформация проблемы

Говорят, что математики всегда стараются транс­формировать любую задачу в ту, с которой они рань­ше уже сталкивались, и знают, как ее решать. Это очень разумная тактика. Мы используем ее постоян­но, чтобы иметь возможность применить потом ме­тод поиска стандартных решений. Анализ и установ­ление сходства — это способы трансформации про­блемы в ту, которую мы умеем решать. Можно также трансформировать проблему, непосредственно пере­формулировав ей.

В истории с медленными лифтами проблема была трансформирована в ситуацию под названием «нетер­пение». Что делать с нетерпением? Нужно чем-то за­нять людей. Поэтому в холлах мы устанавливаем зер­кала, и люди заняты тем, что разглядывают себя и других в зеркале, пока ждут лифт.

Три мыслительные ситуации

Я собираюсь продемонстрировать четыре различ­ных мыслительных метода, применив каждый из них к набору из трех мыслительных ситуаций. Они были отобраны таким образом, чтобы ко всем можно было применить каждый из четырех методов. Нет смысла выбирать какую-то одну творческую проблему и пы­таться найти стандартный способ ее решения.

Ситуация А. Стоянка слишком мала, и люди, при­езжающие на работу на машине, жалуются, что не могут припарковаться.

Поиск стандартного решения. Если чего-то не хва­тает, то ограничьте его потребление или используйте метод аукциона. В первом случае нужно ограничить число тех, кто имеет право пользоваться этой стоян­кой. Метод аукциона предполагает, что тот, кто при­едет первым, как бы зарезервирует себе место. Те, кто раньше встает, получат больше шансов найти место для парковки. Возможно, они даже начнут приезжать на работу пораньше.

• Можно попытаться трансформировать пробле­му, позволив клиентам самим решить ее. Пусть они создадут комитет, который потом выступит с предложениями по поводу использования сто­янки.

Ситуация Б. Открылся новый ресторан. Владелец хочет максимально быстро развить свой бизнес. Что он должен делать?

Поиск стандартного решения. Люди быстро опре­деляют качество товара, поэтому предлагайте ка­чественную пищу по разумным ценам, и вы очень быстро приобретете множество клиентов. Если о вашем ресторане начнут говорить, людям захочется схо­дить туда и попробовать все самим, поэтому стоит нанять агента по рекламе.

• Можно трансформировать проблему в задачу, цель которой — обеспечить с самого начала при­ток денег. Для этого надо включиться в систему общественного питания, можно даже заняться до­ставкой еды на дом, чтобы обеспечить быстрый рост доходов.

Ситуация В. В самом центре города есть стена, ко­торая так и притягивает любителей настенного твор­чества. Стена всегда сплошь покрыта граффити. Что делать?

Поиск стандартного решения. Наказывать наруши­телей. Поймайте кого-нибудь из них и в качестве на­казания заставьте в течение нескольких недель отскре­бать все вновь появившиеся надписи.

• Проблему можно трансформировать из задачи предотвращения надписей в задачу невозможно­сти рисовать на стене. Для этого надо покрыть стену особым материалом, на котором невозмож­но ничего написать.

2. МЕТОД ОБОБЩЕНИЯ

Ранее в этой книге при описании основных мысли­тельных процессов я неоднократно подчеркивал важ­ность умения работать на самом обобщенном, широком и размытом уровне. Именно такой подход и будет рас­сматриваться в этом разделе. Опытные мыслители по­стоянно используют этот прием. Я пойду еще дальше и скажу, что есть люди, которые делают это интуитивно. Тому имеется две причины: их природные способности мыслить «в общем» и их способности к «планированию».

Мышление в самом общем смысле этого слова пред­полагает мышление на уровне понятий. Многие люди не любят и не хотят мыслить понятийно. Они счита­ют понятийное мышление чем-то слишком заумным, непонятным и запутанным. Им нужны практические советы, применимые в повседневной жизни. Что я делаю сейчас? Что я делаю в такой-то ситуации? Им нужны стандарты. Они хотят получить рутинные от­веты, применяемые в типе мыслительной деятельно­сти под названием «поиск стандартного решения». Американцы особенно недолюбливают понятийное мышление. Им нужно действовать. Будучи нацией первопроходцев, они всегда ценили действие выше мышления. Сегодня же мышление намного важнее действия — поэтому-то они и чувствуют себя не очень уютно, когда их заставляют мыслить понятийно.

Метод поиска рутинных ответов и метод обобщения не являются абсолютно изолированными друг от дру­га. Ведь чем бы мы ни занимались, в конце концов все равно придем к стандартному решению. Понятия мож­но использовать при поиске стандартного решения, как это показано в примерах на с. 161 — 162. Основное раз­личие — в начальных шагах мыслительного процесса.

«Я должен отвинтить этот винт. Мне нужна от­вертка».

Это стандартный подход.

«Я должен отвинтить этот винт. Мне нужен какой- то инструмент, который подошел бы к пазу на винте, чтобы его можно было повернуть».

Если у вас под рукой будет отвертка, вы используе­те ее, но если отвертки вдруг не окажется, вы пораз­мыслите и используете нож, пилочку для ногтей или даже ребро пластиковой кредитной карточки.

Таким образом, установив цель своих мыслитель­ных операций, мы описываем то, что нам требуется, в самом обобщенном виде.

«Мне нужно знать, как добраться до Парижа».

«Мне нужно знать, что сделать, чтобы крыша не про­текала».

«Я хочу знать, как сделать так, чтобы прогуливать работу стало труднее».

Существует два типа ситуаций:

1. Ситуация, при которой мы можем использовать стандартное решение, но предпочитаем сформу­лировать проблему в более обобщенном виде. Так, вместо того чтобы сказать: «Мне нужно узнать расписание воздушных рейсов из Лондона в Па­риж», — вы говорите: «Мне нужно добраться из Лондона в Париж». Такой более обобщенный подход включает в себя также возможность до­браться до Парижа через тоннель под Ла-Маншем.

2. Ситуация, для решения которой нет стандарта, поэтому мы просто вынуждены искать более обобщенный подход: «Мне нужно знать, как пе­ределать стол, чтобы он стал складным».

Конечно, даже сам выбор обобщенной идеи может направить наше мышление в определенном направ­лении. В случае с прогулами можно сказать:

«Я хочу знать, как сделать так, чтобы прогулять ра­боту стало труднее».

«Мне нужен способ побудить людей оставаться на сво­их рабочих местах».

«Мне нужно знать, как сделать так, чтобы прогулы не сказывались на работе всего предприятия».

«Мне нужен способ, который помог бы поддерживать производительность труда на том же уровне, несмотря на прогулы».

«Я хочу знать, как связать работников круговой по­рукой в отношении прогулов».

Все вышесказанное можно обобщить до следующих утверждений:

«Мне нужен способ сокращения прогулов».

«Мне нужно научить работать, несмотря на прогулы».

«Общая цель мышления тогда может быть сформули­рована как „размышления над проблемой прогулов"».

Мы еще вернемся к этому вопросу чуть позже в этой главе, когда будем обсуждать веер концепций.

Определяя «обобщенную» цель, не стоит ограни­чиваться одним запросом. Вы можете высказать од­новременно несколько альтернативных или парал­лельных запросов. Это и было сделано в случае с про­гулами, рассмотренном выше.

Например:

«Нам нужна отвертка».

«Нам нужно как-то повернуть этот винт».

«Нам нужно как-то достать этот винт».

«Нам нужно как-то развинтить гайку и болт».

«Нам нужно как-то разъединить обе части».

Идеи могут сильно отличаться по охвату и обоб­щенности. На этом этапе мыслительного процесса можно иметь несколько различных степеней обобщен­ности идей — иногда допустимо даже, чтобы одна более общая идея включала в себя другие более част­ные и не столь широкие. Идеи будут отсортированы в процессе использования веера концепций.

Движение в обратном направлении

Это довольно мощный, но и непростой мыслитель­ный прием. В некоторых случаях просто естественно «двигаться в обратном направлении». Я хочу попасть из Лондона в Эдинбург. Я знаю, что стоит мне только попасть в Ньюкасл, и оттуда будет очень просто до­браться до Эдинбурга. Но как же мне попасть в Нью­касл? Так, если я доберусь до Йорка, оттуда совсем несложно попасть в Ньюкасл. Но как же добраться до Йорка? Нужно только доехать до Питерборо, а отту­да попасть в Йорк будет просто. Теперь надо как-то добраться до Питерборо. А проще всего туда попасть из Лондона. Итак, маршрут выбран. Проблема решена.

В некоторых случаях можно двигаться методично. Если я попаду в эту точку, то оттуда совсем несложно достичь конечной цели. Но теперь, когда эта точка становится целью, как попасть в нее?

Если бы товары были недоступны, прекратились бы кражи из магазинов. Но как сделать товары недоступ­ными? Поместить их за дверью, которая открывалась бы только по предъявлению кредитной карточки. Или просто выставить образцы товаров, а сами товары вы­давать покупателю лишь на кассе. Если бы магазин­ных воров было просто поймать, они остерегались бы воровать. Но как показать воришкам, что их могут за­просто словить? Расставить везде видеокамеры, вы­давать вознаграждение всем покупателям, содейству­ющим в поимке воров, публично объявлять имена тех, кого поймали на месте преступления, и т. д. — все это пути предотвращения магазинных краж.

Если было бы невозможно вынести украденный то­вар из магазина, то не было бы смысла его красть. Как сделать так, чтобы украденные вещи невозможно было вынести из магазина? Можно, например, пропитать все товары специальным запахом, который устранялся бы только на кассе, и поставить на выходе злую собаку, которая обнюхивала бы всех покупателей, покидаю­щих магазин. В некотором смысле метод «движения в обратном направлении» является формой «пересмот­ра» или «трансформации» проблемы.

Движение в обратном направлении обычно требует одной или нескольких идей в качестве шагов, как было показано в примере с магазинными кражами. В некото­ром смысле и веер концепций является одной из форм движения в обратном направлении. Можно достичь пунк­та А из пункта Б. Но как теперь попасть в пункт Б? Из пункта В. Итак, как мы будем добираться до пункта В?

Далее следует рассмотреть два других способа при­менения метода «обобщения». Однако сначала нуж­но применить этот метод к трем стандартным мысли­тельным ситуациям.

Ситуация А. Проблема нехватки мест на автомобиль­ной стоянке.

Метод обобщения. Нужна более просторная стоян­ка. Это может означать либо расширение имеющейся стоянки, достройка второго яруса или создание под­земной площадки, либо постройку дополнительной стоянки в другом месте, но с автобусным сообщени­ем до места назначения.

Ситуация Б. Новый ресторан, владелец которого хо­чет максимально быстро развить свой бизнес.

Метод обобщения. Люди должны как можно быстрее узнать о новом ресторане. Создайте вокруг него скан­дал. Пригласите на ужин двойников знаменитостей. Разрешите женщинам посещать ресторан «топлес».

Ситуация В. Проблема надписей на стене.

Метод обобщения. Сделайте надписи невидимыми. Днем на стену набрасывайте специальный занавес, ко­торый закрывал бы надписи, появившиеся ночью.

Веер концепций

Он является частью метода обобщения.

В правой части страницы мы пишем цель своего мышления. Она должна всегда предполагать достиже­ние какого-то результата. Существует проблема, ко­торую нужно решить. Есть результат, который нуж­но получить. Должно произойти улучшение в опре­деленном направлении. Веер концепций не работает с моделью или открытой, творческой ситуацией. Должна быть четко определена конечная цель.

После чего мы говорим, какие общие концепции (называемые направлениями) приведут нас к конеч­ной цели. Предположим, мы рассматриваем пробле­му нехватки квалифицированных работников. Общие концепции могут быть следующими:

• Увеличить поступление на работу квалифициро­ванного персонала.

• Сократить потребность в квалифицированном персонале.

• Повысить производительность труда уже имею­щихся работников.

Затем мы берем каждую из этих концепций и опре­деляем ее в качестве конечной цели. Как нам достиг­нуть ее? Как нам двигаться в этом «направлении»?

Итак, как увеличить число квалифицированных работников?

• Дополнительно нанять на работу нескольких про­фессионалов.

• Повышать квалификацию имеющихся работников.

• Набрать квалифицированных работников с дру­гого предприятия для работы вне штата (внеш­ний источник).

Как сократить потребность в квалифицированном персонале?

• Снизить сложность операций.

• Ввести автоматизацию.

• Сократить количество операций.

• Снизить предъявляемые к работе стандарты.

Как повысить производительность труда уже име­ющихся работников?

• Повысить мотивацию к работе.

• Увеличить продолжительность рабочего дня.

• Постоянно использовать особые навыки и уме­ния работников.

• Полноценно использовать их рабочее время.

После этого мы берем каждую из этих «концепций» и пытаемся отыскать практические пути ее осуществ­ления. Это следует проделать с каждой концепцией. Теперь веер раскрылся, предлагая множество путей решения проблемы. Вместо того чтобы рассматривать каждую концепцию, приведу лишь несколько при­меров.

Концепция: повышать квалификацию персонала.

• Идея: обучайте своих собственных работников.

• Идея: поручите работу своим собственным работ­никам, поставив перед ними задачу самостоятель­но повысить квалификацию.

• Идея: вместе с другими работодателями, столк­нувшимися с такой же проблемой, создайте ин­ститут по повышению квалификации рабочего персонала.

Концепция: автоматизация.

• Идея: для принятия решений используйте эксперт­ные системы.

• Идея: ввести компьютерное управление тех­никой.

• Идея: электронное сканирование и создание фай­лов всей документации.

Концепция: постоянное использование особых уме­ний и навыков работников.

• Идея: предоставьте работникам, обладающим спе­циальными навыками, ассистентов для выполне­ния работы, не требующей применения этих спе­циальных навыков.

Два основных вопроса, связанных с использовани­ем веера концепций, заключаются в следующем:

1. Как он работает? Этот вопрос отправляет нас к широкому концу веера, где находятся все идеи. Каков реальный механизм работы этого приема? Каким образом автобусы могут помочь решить про­блему автомобильных пробок? Очень просто — они увеличат «плотность» передвижения: большее ко­личество людей на транспортное средство.

2. Как этого можно достигнуть? Этот вопрос отправ­ляет нас к суженному концу веера, где расположе­ны определенные концепции. Какие специфичес­кие концепции могут помочь претворить эту идею в жизнь? Как можно применить эту концепцию и где? Как снизить количество поездок в час пик? Отрегулировав особым образом часы работы пред­приятий. Сообщать о том, на какое время прихо­дится час пик, чтобы люди могли избежать его.

Один и тот же вопрос может находиться в различ­ных областях веера концепций. Например, решение «обойтись без» является одновременно широким на­правлением, или идеей, ддя решения проблемы не­достатка воды и концепцией, служащей идее «снизить потребление». Веер концепций не предполагает ана­лиза, поэтому вы можете повторять одну и ту же кон­цепцию неограниченное число раз.

Обычно требуется несколько моделей веера концеп­ций. Сначала вы создаете свой первый веер, но потом дополняете и совершенствуете его, получая вторую модель. Может быть также и третья. Это довольно мощный прием, но он требует тренировки.

Описывая метод обобщения, я уже говорил, что од­новременно можно использовать несколько идей раз­личной степени обобщенности. В веере концепций существуют для этого различные уровни. Первый уро­вень — самый обобщенный, его еще называют основ­ным «направлением». Затем следуют концепции. Нако­нец, самый последний уровень — «практическая идея».

Иногда между «направлением» и «практической идеей» могут существовать несколько уровней концеп­ций. Но каждый последующий уровень всегда более специфичен, чем предыдущий.

Теперь мы применим веер концепций к каждой из трех мыслительных ситуаций, а затем перейдем к третьей части метода обобщения.

Ситуация А. Проблема нехватки мест на стоянке. Веер концепций. Общие направления могут быть следующими:

• расширить стоянку;

• уменьшить габариты машин;

• сократить число клиентов;

• заставить людей довольствоваться сложившейся ситуацией.

Мы можем последовать в любом из этих направле­ний, но в качестве примера рассмотрим лишь одно — как заставить людей довольствоваться сложившейся ситуацией:

• мы позволяем им самим установить порядок пользования стоянкой;

• мы устанавливаем вознаграждение тем, кто не пользуется стоянкой;

• мы устраиваем жеребьевку;

• мы предоставляем им лучшую стоянку.

Мы позволяем им создать комитет, который разра­ботал бы стратегию пользования стоянкой. Пусть они сами методом голосования выберут один из предло­женных комитетом вариантов.

Мы увеличиваем зарплату тем, кто добровольно отказывается от своего права на пользование стоянкой. Мы разрешаем тем, кто не пользуется стоянкой, при­ходить на работу позже (или уходить с работы раньше).

Каждый месяц с помощью жеребьевки выбираются те, кто будет в этом месяце пользоваться стоянкой. Это поможет избежать зависти и разговоров о том, что кому-то отдается предпочтение.

Мы организовываем общий фонд машин. Покупа­ются специальные микроавтобусы для фонда. Мы организуем прямое автобусное сообщение до места новой стоянки.

Ситуация Б. Новый ресторан.

Веер концепций. Основные направления здесь мо­гут выглядеть так:

• привлечь местных клиентов;

• завоевать завсегдатаев;

• привлечь людей издалека.

Для завсегдатаев концепции могут быть следующими:

• создание специального клуба постоянных посе­тителей;

• введение для них постоянных ваучеров;

• обеспечение специальных привилегий для за­всегдатаев.

В качестве практических идей того, как обеспечить специальные привилегии для завсегдатаев, можно рас­смотреть следующие варианты:

• гарантировать наличие свободного столика в любое время или возможность бесплатно пообе­дать в следующий раз;

• закрепить за столиками имена их постоянных клиентов;

• ввести скидку на вина;

• освободить завсегдатаев от необходимости пла­тить чаевые.

Предоставить постоянным клиентам право арендо­вать ресторан для частных празднеств и мероприятий.

Вы можете последовать в любом направлении и для каждой концепции разработать несколько практичес­ких идей. Здесь мы привели лишь несколько частных примеров.

Ситуация В. Проблема надписей.

Веер концепций. Основные направления могут быть такими:

• наказывать рисующих на стене;

• сделать рисование на стене невозможным;

• сделать так, чтобы надписи можно было легко удалить;

• сделать эти надписи привлекательными;

• скрыть надписи.

Давайте последуем в направлении «сделать надпи­си привлекательными». Как этого добиться?

С помощью:

• особых правил;

• соревнования;

• лицензий.

Как можно претворить в жизнь концепцию «сорев­нование»?

• Идея: группы соревнуются за право рисовать на стене в течение недели. Сначала предлагаемые ими идеи представляются комиссии в виде эски­за. Авторы лучшего эскиза получают право поль­зоваться стеной в течение недели.

• Идея: стена разделяется на несколько областей, и соревнующиеся работают по темам — каждая об­ласть посвящена отдельной теме. Публика высту­пает в качестве жюри и выбирает лучшую работу.

• Идея: те, кто добровольно согласится мыть стену в течение определенного периода, получают пра­во использовать ее в течение такого же периода времени, то есть согласившиеся мыть стену в те­чение месяца получают право целый месяц ри­совать на ней.

Во всех приведенных выше примерах я не рассмат­ривал в деталях каждую концепцию веера, так как это было бы очень утомительно для читателя. Работа по методу веера концепций требует времени, так как нужно много мыслить.

Одним из главных достоинств веера концепций яв­ляется возможность рассмотреть несколько конечных целей нашей деятельности: «Как добиться такого-то результата?» Получается эффект каскада, так как каж­дая новая цель приводит к возникновению целого ряда альтернативных вариантов, каждый из которых сам становится целью, дающей опять какое-то число но­вых альтернатив.

Метод «Что-то» — волшебные слова

Этот метод, безусловно, является частью метода обобщения.

«Нам нужно что-то, чтобы открыть этот замок».

«Нам нужен какой-то способ наказать магазинных воров».

«Нам нужно что-то, чтобы укрепить эту подпорку».

«Нам нужно чем-то стимулировать участие людей в выборах».

«Нам нужно что-то, чтобы отмерить объем зубной пасты».

Мы определяем, что это «что-то» должно делать. Можно определить это в самом общем виде, а можно и уточнить детали.

«Нам нужен какой-то способ, чтобы создать книгу, которую вы могли бы читать с пюпитра возле вашего любимого кресла при хорошем освещении и без всяких уси­лий с вашей стороны».

Если мы найдем этот способ, тогда, возможно, люди будут читать книги так же часто и охотно, как они смотрят телевизор.

На этом этапе я хочу привнести немного «волшеб­ства» в процесс мышления.

Представьте себе «волшебное вещество», которое об­ладает способностью делать все, что вы ему прикаже­те. Я собираюсь налить немного этого вещества на кры­шу. Оно само найдет дыры и заделает их, чтобы крыша больше не протекала. Потом я полью этим веществом все товары в магазине; поэтому, если вор спрятал их и смог пронести через кассу, собака на выходе обяза­тельно учует это вещество и залает. На кассе это ве­щество автоматически удаляется с товара, поэтому честные покупатели могут свободно выйти из мага­зина. Как только мы решили, что это магическое ве­щество может делать, мы начинаем искать или созда­вать что-то подобное в реальности. Существует ли за­пах, который может быть удален на кассе с помощью ультрафиолетовых лучей? Можно ли создать такой запах? Может быть, можно не уничтожать запах, а просто скрыть его, наложив другой запах?

Пределов волшебству не существует. Вы можете по­требовать от волшебного вещества все что угодно.

ПРО

Ваши требования могут абсолютно не поддаваться законам логики. В некоторых случаях вы сможете, а в некоторых и не сможете найти реальную вещь, кото­рая выполняла бы все то, что вы приказали своему волшебному веществу. Но вы откроете для себя мно­жество идей и возможностей.

Вместо того чтобы каждый раз говорить «волшеб­ное вещество», мы можем создать для него специаль­ное слово — «про-суб», что расшифровывается как «про-субстанция», или магическая субстанция, кото­рая может делать все, что ей прикажут.

«Нам нужна какая-то про-суб, чтобы создать чаш­ку, которая изменяла бы свой цвет в зависимости от температуры находящегося в ней кофе».

«Нам нужна какая-то про-суб, чтобы пометить ма­шины водителей, которые постоянно ездят на красный свет».

«Нам нужна про-суб, чтобы склеивать спагетти и за­тем продавать их в виде шариков».

«Нам нужна про-суб для покрытия лобовых стекол автомобилей, чтобы капли дождя не оставались на них и не мешали водителю смотреть на дорогу».

Конечно, не все проблемы можно решить с помо­щью волшебного вещества. Иногда нужна «волшебная система». Это система, в которой все может происхо­дить так, как нам хочется.

Для обозначения такой системы мы вновь создаем новое слово — «про-сис», которое расшифровывает­ся как «про-система», или волшебная система.

«Нам нужна про-сис, которая отличала бы честных покупателей от магазинных воров».

«Нам нужна про-сис, которая увеличивала бы нака­зание за преступление по мере возрастания серьезности этого преступления».

«Нам нужна про-сис, которая могла бы значительно увеличить роль оппозиции в демократическом государстве. Эта про-сис позволила бы оппозиции принимать свои за­коны, если их поддерживает большинство населения».

«Нам нужна про-сис, которая взяла бы на себя все за­боты по поводу ежедневного хождения по магазинам».

Теперь мы дошли до «людей». Бывают случаи, ког­да нам нужны «волшебники», которые делали бы все то, что мы им скажем. Эти люди не являются ни суб­станциями, ни системами, поэтому для них нам нуж­но отдельное слово.

Это слово — «про-кто», что обозначает «про» + «кто-то».

«Нам нужен про-кто, кто смог бы совместить раз­влечение с обучением, причем в равном объеме».

«Нам нужны про-кто, которые, будучи официантами в ресторане, превращались бы в карикатурных героев».

«Нам нужны про-кто, которые не сопротивлялись бы выполнять рутинную работу изо дня в день».

«Мне нужен про-кто, который согласился бы всегда и везде быть вторым и никогда не претендовал бы на то, чтобы быть первым».

«Этот про-кто может с первого взгляда определить нечестного человека».

Бывают еще идеальные, или волшебные, ситуации, в которых все ведут себя так, как вы этого хотите.

Для обозначения таких волшебных ситуаций мы вве­дем слово «про-сит», что значит «про-ситуация».

«Мне хотелось бы очутиться в про-сит, когда каж­дый получит какую-то выгоду от нашего успеха».

«Было бы неплохо оказаться в про-сит, в которой каж­дый конструктивно работает, чтобы найти решение проблемы».

«Нам нужна про-сит, которая помогла бы людям по­нять, что вред, наносимый окружающей среде сегодня, скажется на их детях завтра».

«В этой про-сит люди обмениваются товарами и услу­гами, основываясь на доверии. Денег не существует, а обман исключен».

Сначала для вас будет слегка необычно и странно употреблять эти волшебные слова. Вам будет казать­ся, что вы вполне обойдетесь без них. И это действи­тельно будет так. Пока не привыкнете к ним, вы бу­дете заменять ими обычные слова.

И только когда вы окончательно свыкнетесь с ними, то вдруг обнаружите, что стали делать вещи, кото­рые до этого показались бы вам странными и непри­вычными.

А теперь давайте вновь вернемся к нашим трем мыс­лительным ситуациям.

Ситуация А. Проблема автомобильной стоянки.

Нам нужна какая-то про-суб, которая сжимала бы машины до маленьких размеров, когда они въезжают на стоянку. Это может натолкнуть нас на идею пре­доставлять гарантированное право парковки мотоцик­лам и велосипедам. Можно также предложить тем, кому необходимо часто ездить в течение дня, свободно пользоваться мотороллерами. Это может также зна­чить, что владельцы малогабаритных машин получат больше шансов выиграть право на пользование сто­янкой в жеребьевке.

Ситуация Б. Новый ресторан.

Нам нужна про-сис, в которой каждый, кто хоть раз побывал в ресторане, рассказал бы о нем своим зна­комым. Можно, например, выдавать клиентам специ­альные шарфы или шляпы из искусственного меха, чтобы их легко можно было узнать. Эти предметы туалета должны быть какого-то очень необычного цвета, например оранжевого или малинового.

Ситуация В. Проблема надписей.

Мне нужен про-кто, кто постоянно сидел бы возле стены и отпугивал рисовальщиков. Это может натолк­нуть нас на идею установить на стене видеокамеры. Можно оборудовать стену специальной лампочкой, которая зажигалась бы, как только кто-то слишком близко подходит к стене. Можно сделать так, чтобы при контакте человека со стеной раздавался специ­альный звуковой сигнал. Это может быть звук поли­цейской сирены и т. д.

Вот мы и подошли к концу метода обобщения, ко­торый рассматривался под тремя отдельными заго­ловками. Все три части метода очень часто перекли­каются.

Основная идея метода обобщения заключается в том, что мы оговариваем наши потребности и запросы в самом общем виде, после чего пытаемся уточ­нить их. Очень многие люди устанавливают границы своего мышления, так как их учили, что мышление должно быть четким и точным. Если и вы думаете так же, то никогда не сможете применить метод обобще­ния. Как можно точно определить что-то, если вы даже не знаете, что это и где это искать? В этом слу­чае вы можете посмотреть в самом общем направле­нии, а затем постепенно сужать рамки поиска.

3. ТВОРЧЕСКИЙ МЕТОД

Естественно, когда нам нужны «свежие» идеи, ме­тод стандартного решения не поможет.

В открытом творчестве, например при использовании творчества на чистом листе бумаги шли фокусирования на нейтральной области, не существует четкой конечной цели. Нам просто нужны свежие идеи. По­этому метод обобщения здесь также непригоден, по­тому что не существует таких потребностей или нужд, которые можно было бы сформулировать в обобщен­ном виде. Метод веера концепций, например, сраба­тывает только тогда, когда точно определен конечный результат, которого нужно достигнуть.

Творческий метод незаменим, когда мы знаем, с чего начинаем (область концентрации), но не знаем, к чему придем. Единственный конечный результат, на кото­рый мы рассчитываем, — это получить новые и по­лезные идеи, но в какой форме они будут представле­ны, не имеет никакого значения. Результат может выйти за рамки того, что мы запланировали с самого начала. В таком случае необходим творческий под­ход. Другого способа продвинуться вперед не суще­ствует.

Творческий метод может оказаться полезным даже в тех ситуациях, когда точно определен конечный результат. Может быть, все остальные методы оказа­лись безуспешными. Иногда бывает так, что, найдя решение, мы остаемся им недовольны и пытаемся отыскать что-то лучшее.

Какой бы метод ни применялся, мы можем остано­виться и сказать себе: теперь нам нужны свежие идеи; теперь нам нужно найти какие-то альтернативы тому, что мы имеем. Начиная с этого момента мы будем применять творческий метод. Например, разрабаты­вая веер концепций для проблемы «автомобильных пробок в больших городах», можно предложить кон­цепцию «поощрять тех, кто согласится оставлять свои машины дома». Не существует стандартных путей вы­полнения этой задачи, поэтому мы определяем ее как новую область концентрации и применяем творчес­кий метод, чтобы найти пути поощрения водителей, которые добровольно откажутся пользоваться автомо­билем.

Бросить вызов

Это простейший творческий прием, однако он тре­бует дисциплинированности.

Бросая вызов, вы концентрируете внимание на лю­бом предмете или аспекте. Можно сконцентрироваться на острие карандаша, а можно и на его древке. Можно заострить внимание на цвете, толщине, дли­не карандаша, материале, из которого он сделан, и т. д. Затем вы бросаете вызов. Обычно это делается с помощью трех основных вопросов:

1. Нужно ли вообще это делать?

2. Почему это сделано именно таким образом?

3. Какими другими способами можно сделать то же самое?

Вызов — это не нападение и не критика. Об этом сле­дует всегда помнить. Если рассматривать вызов как спо­соб покритиковать что-то, тогда вы сможете бросить вызов только там, где видите явный недостаток. Это очень ограничивает сам процесс. Вы должны иметь воз­можность бросить вызов чему угодно. Если вы исполь­зуете вызов как критику, то кто-нибудь будет защищать то, чему вы бросаете вызов, и вы потратите свое время на ненужные споры с этим человеком.

Бросить вызов — значит сказать: «Возможно, это луч­ший способ сделать что-то. Может быть, это един­ственный способ сделать это. Но я потрачу еще немного времени, так как хочу найти и другие пути».

Когда другие пути найдены, если такое произошло, их нужно изучить и сравнить с имеющимся способом.

Умение бросать вызов — это привычка ума и осо­бое отношение к жизни. Это умение можно исполь­зовать в повседневной жизни. Его можно применять во всех остальных, пока еще не рассмотренных про­цессах этапа ПРО. В любой момент можно бросить вызов чему-то: а должно ли быть так, как это есть?

Внешний мир

Можно бросать вызов и вещам внешнего мира. Мож­но бросать вызов объектам или их частям. Это же мож­но проделать и с системами или их составляющими. Можно бросать вызов ситуациям или их компонен­там. Иногда то, чему вы бросаете вызов, может быть очень маленьким и неразборчивым. Тогда можно по­ступить так, как вы делаете, когда начинаете рассте­гивать застежку-«молнию». Можно подвергнуть со­мнению местоположение даты на чеке. Можно засо­мневаться по поводу формы автомобильных фар. Можно бросить вызов тому, как производится нуме­рация страниц в книгах — от 1 и далее по возрастаю­щей. (Почему не наоборот — начинать с максималь­ного числа, доходя постепенно до 1, — тогда без тру­да можно было бы сказать, сколько страниц вам еще осталось прочитать?)

Умение бросать вызов заключается в:

1. Выборе того, что будет подвергаться сомнению.

2. Правильном построении сомнения.

3. Вашей способности находить альтернативы.

Внутренний мир

Точно так же как мы подвергаем сомнению вещи внешнего мира, можно бросать вызов и понятиям внутреннего мира. Это значит, что мы можем под­вергать сомнению объекты, о которых мы думаем в данный момент. Имеется в виду наше мышление, мышление группы, с которой мы работаем, мышлениє компании, в которой мы сейчас находимся, или мышление любого работающего в той или иной об­ласти или отрасли.

• Почему мы думаем о чем-то именно таким об­разом?

• Почему мы должны думать о чем-то именно так?

Можно подвергать сомнению убеждения. Можно бросить вызов рамкам, в которых, как нам кажется, мы должны работать. Можно подвергнуть сомнению идеи, доминирующие в нашем процессе мышления. Можно оспорить систему ценностей, которой мы при­держиваемся. Можно поставить под сомнение концеп­ции и догадки. Можно бросить вызов вещам, которых мы обычно избегаем, вещам, к которым стремимся.

Вызов означает: «Давайте остановимся и поразмыс­лим над этим. Должно ли все быть именно так?»

Как бросить вызов

Можно выразить словами наш обычный подход к про­блеме или традиционный способ разрешения той или иной ситуации. Для этого можно использовать как метод поиска стандартного решения, так и метод обобщения.

• Как мы обычно рассматриваем подобную про­блему?

• Как мы обычно поступаем в такой ситуации?

После чего мы бросаем вызов всему подходу в це­лом или его частям:

«Должны ли банковские машины для выдачи денег работать в течение всего дня?»

«Нужно ли раскладывать на полках в супермаркетах продовольственные товары?»

«Должна ли на чеке стоять дата?»

«Должны ли светофоры быть заметными?»

«Стоит ли беспокоиться по поводу злоупотреблений?»

«Нужна ли специально разработанная схема, которая учитывала бы всех безработных?»

Такие сомнения могут помочь нам выйти за уста­новленные рамки или преодолеть убеждения, кото­рые нам абсолютно не нужны. Вызов может означать альтернативу.

Вызов можно применить и непосредственно к фо­кусированию на нейтральной области. Например, можно сконцентрироваться на середине карандаша.

«Почему она должна быть такой же формы, как и весь карандаш?»

«Почему она должна быть негнущейся?»

«Почему эту область карандаша нужно использо­вать?»

«Может быть, лучше было бы сделать середину ка­рандаша гнущейся, чтобы его можно было сгибать во время письма, когда вы наклоняете руку?»

«Возможно, следует сделать середину карандаша определенной формы. Когда вы использовали карандаш с одной стороны, можно начать писать другой его сто­роной».

Это лишь некоторые идеи. Теперь можно попытать­ся бросить вызов трем мыслительным ситуациям.

Ситуация А. Проблема автомобильной стоянки.

Вызов. Почему мы считаем, что маленькая площадь стоянки — это проблема? Почему бы не рассмотреть это как преимущество? Только лучшие работники, ко­торые будут выбираться по результатам их работы или голосования в коллективе, смогут пользоваться сто­янкой. Использование стоянки теперь стало приви­легией, которую надо заслужить.

Ситуация Б. Новый ресторан.

Вызов. Почему мы рассматриваем лишь возмож­ность продавать приготовленную пищу? Почему бы не заняться продажей полуфабрикатов? Можно так­же организовать продажу столовых принадлежностей (посуды, скатертей и т. д.).

Ситуация В. Проблема надписей.

Вызов. Почему мы пытаемся уничтожить все надпи­си? Просто уберите неприличные и оставьте вполне нормальные. Это заставит писак задуматься, прежде чем что-то написать; кроме того, вы бесплатно украсите стену.

Провокация

Вот мы и дошли до принципа провокации. Он явля­ется основой нестандартного мышления и творчества.

Будучи самоорганизующейся системой, наш мозг образует модели или последовательности, также на­зываемые путями, по которым и протекают все наши мыслительные процессы. В этом и состоит совершен­ство мозга, так как, не обладай он такой способностью, нам каждый раз пришлось бы заново разрабатывать мыслительный путь для самого простейшего действия.

Но от этих путей отходят боковые «дорожки», до которых нельзя добраться с главных путей. Получа­ется что-то вроде системы одностороннего движения. Если бы «как-то» можно было продвинуться «в сто­рону» на одну из этих боковых «дорожек», тогда мы смогли бы без проблем вернуться обратно к тому, с чего начинали мыслить.

В этом состоит суть творчества. Именно поэтому все ценные творческие идеи кажутся логическими после того, как вы их узнали. На этом принципе основыва­ется и юмор. В юмористической ситуации мы попа­даем на боковую дорожку, но при этом нам четко ука­зан «путь обратно», или вся логика юмористической ситуации.

Именно такое нетрадиционное движение по «боко­вым дорожкам» и породило термин «стороннее, или нестандартное, мышление». Вместо того чтобы еще усерднее пытаться продвинуться в том же направле­нии, мы двигаемся в сторону к новым идеям и по-но­вому воспринимаем ситуацию.

Но как же сделать этот шаг в сторону? Могут помочь вызов и желание что-то изменить, но не всегда их до­статочно. Именно поэтому нам и нужна провокация. Провокация служит как бы точкой опоры, от которой мы отталкиваемся, чтобы двинуться в сторону от ос­новного пути. Сойдя однажды с основного пути, мы начинаем осматриваться вокруг в поисках новых троп.

В реальной жизни вам нужно только сказать что- то, если на то есть своя причина. Сначала идет при­чина, а уже за ней следствие.

Применение приема провокации означает, что при­чина говорить что-то появляется только тогда, когда это уже сказано. Провокация наталкивает на полез­ные идеи, которые потом оправдывают использова­ние самой провокации.

«ПРО: машины имеют квадратные колеса».

Это провокация. Такое утверждение абсолютно без­основательно исходя из наших привычных знаний о машинах и колесах. Однако эта провокация наталки­вает нас на мысль об «интеллектуальной подвеске», которая может реагировать на изменения поверхнос­ти, позволяя шинам легко подстраиваться под изме­нения рельефа и обеспечивая плавное движение ма­шины.

Я придумал слово «ПРО» много лет назад, чтобы оно сигнализировало, что это провокация. ПРО мож­но расшифровать как «Провокационная Операция». ПРО сигнализирует: «То, что последует дальше, бу­дет явной провокацией».

Существует проблема загрязнения рек. Чем больше предприятий сливает свои отходы в реку, тем грязнее становится вода. Поэтому мы идем на провокацию.

«ПРО: предприятия должны сбрасывать свои отходы на своей же территории».

Это звучит абсолютно неправдоподобно. Как мо­жет предприятие сбрасывать отходы на своей терри­тории? Но из этой, казалось бы, лишенной всякой ло­гики провокационной идеи вытекает простое предложение — законом закрепить правило, по которому на предприятие должны поступать водные ресурсы, ко­торые само же предприятие и выбросило до этого в виде отходов. Тогда каждое предприятие начнет за­ботиться о чистоте своих выбросов, так как они ста­нут частью поступающих на него же ресурсов. Как мне сказали, это предложение уже закреплено законода­тельно в некоторых странах.

Традиционное мышление требует придерживаться правил логики. В творческом мышлении этого не тре­буется. Мы специально используем провокации, умышленно лишенные всякой логики.

Движение

Провокации были бы бесполезны без движения. Этот процесс обсуждался вместе с другими основны­ми процессами в самом начале этой книги. Движение означает продвижение вперед от идеи или утверж­дения.

Важно осознавать, что «движение» отличается от «суждения». Суждение заключается в сопоставлении чего-то нового с уже имеющимся опытом с помощью «ячеек»: правильно это или нет? Движение абсолют­но не связано с такими понятиями, как «истинность», «ценность» и «правильность». Суть движения заклю­чается лишь в «движении вперед» от провокации к чему-то практически полезному.

Для тех, кто уже имеет опыт использования при­ема мозговой атаки, хочу подчеркнуть, что движе­ние — это «активная» умственная операция. Отложить суждение, отсрочить суждение, оттянуть выне­сение окончательной оценки — все эти приемы слиш­ком несовершенны. Движение — это активный ум­ственный процесс. Умение двигаться можно развить.

Иногда достаточно одного «намерения» двигаться вперед от провокации. Но существуют также формаль­ные методы движения, которые стоит попробовать.

1. Выделите из провокационного утверждения от­дельный принцип, самостоятельную идею или черту. Сконцентрируйтесь только на ней, забыв обо всем остальном. Постройте свою идею вокруг того, что вы выделили.

2. Сконцентрируйтесь на разнице между провока­цией и реальностью. Постройте свою идею, ос­новываясь на каком-либо аспекте именно этой разницы.

3. Представьте, мысленно нарисуйте то, как про­вокационная идея будет реализовываться на практике. Посмотрите, как действия будут раз­ворачиваться «шаг за шагом». На основе этих на­блюдений выдвиньте какие-нибудь идеи.

4. Выделите позитивные моменты провокации и по­старайтесь превратить их в новую идею.

5. Попробуйте найти особые обстоятельства, при ко­торых провокация приобрела бы иную ценность.

Развивая свои «двигательные» умения, вы вскоре об­наружите, что используете все эти методы, а, кроме того, можете двигаться практически от любой прово­кации.

Все эти методы, а также сфера творческого мышле­ния подробнее описаны в моей книге «Серьезное твор­ческое мышление».

Возникновение провокации

Движение является уже следствием провокации. Но как же возникает сама провокация?

Провокацией может стать любая идея или предло­жение, выдвинутое в ходе дискуссии, а также что-то вычитанное в книгах. Вашим естественным желани­ем будет немедленно оценить эту идею, предложение и т. д. и отбросить их, если они покажутся вам не­обоснованными и нереальными. Теперь у вас появи­лась еще одна альтернатива. Вы по-прежнему можете считать идею нереальной, но вместо того, чтобы от­бросить, можно использовать ее в качестве «провока­ции». Итак, вы определяете идею как провокацию (пометив перед ней слово «ПРО»), а затем двигаетесь от этой провокации к новой идее.

Таким образом, при желании любую идею можно рассматривать в качестве провокации. При этом не имеет значения, имеет ли человек, предлагающий эту идею, хоть малейшее представление о методе прово­кации — это ваша личная инициатива.

Существуют некоторые систематические методы превращения идеи в провокацию.

1. Уход. Мы определяем что-то, что является оче­видным для каждой конкретной ситуации (такое утверждение не должно быть отрицательным).

После этого мы удаляем, отрицаем, оставляем или уничтожаем то, что считали абсолютно есте­ственным. Например, для нас естественно, что таксисты знают дорогу. Поэтому провокация бу­дет звучать так: «ПРО: таксисты не знают доро­ги». От этого утверждения мы двигаемся вперед к идее «учебных такси», имеющих какой-нибудь особый опознавательный знак. В этих такси мо­гут ездить только те пассажиры, которые сами точно знают, как добраться до места назначения, и могут поэтому по ходу показывать водителю дорогу. Поэтому начинающие таксисты смогут одновременно работать и осваивать город.

2. Инверсия. Этот прием заключается в том, что мы берем «нормальное направление» и переворачи­ваем его в «обратное направление». Провокация «ПРО: если бы у машин были квадратные коле­са» является примером этого приема. Обычно колеса делаются максимально круглыми. Мы же двигаемся в обратном направлении и делаем их квадратными.

3. Преувеличение. Мы берем размер или объем чего-то и преувеличиваем или преуменьшаем его. Прово­кация «ПРО: у полицейских было бы по шесть глаз» привела к появлению народных дружин в 1971 году.

4. Искажение. Мы определяем обычное соотноше­ние или модель отношений, а затем умышленно изменяем или искажаем их. Провокация «ПРО: вы заклеиваете письмо уже после того, как от­правили его», кажется абсолютно нереальной, но наталкивает нас на весьма интересную идею. Вы не запечатываете письмо и не наклеиваете на него марку, а несете в таком виде на почту. Там в ваше письмо вкладывается специальное уведомление, а затем почта сама платит за марку и запечатыва­ет ваш конверт. Все это делается по договорен­ности с почтовым отделением.

5. Фантазийное мышление. Мы говорим себе: «ПРО: было бы неплохо, если бы...» То, что вы загадали, должно быть скорее фантазией, чем простым же­ланием. Не стоит даже надеяться на то, что это сбу­дется. Это не идея или задумка, над осуществле­нием которой стоит работать. К этому типу при­надлежит провокация «ПРО: предприятия должны сбрасывать свои отходы на своей же территории».

Провоцировать что-то надо умышленно и методич­но. Никогда не следует отказываться от провокации только потому, что она кажется вам слишком стран­ной и нереальной. Не стоит выбирать в качестве про­вокации что-то, для чего в вашей голове имеется хоть какое-то решение, — вы просто не сможете развить настоящую провокацию из такого утверждения.

Обучение нестандартному мышлению сродни обу­чению езде на велосипеде. Сначала это кажется стран­ным и чуждым вашим привычным действиям. Как можно научиться ездить на велосипеде? Тренируясь, вы приобретаете навык, поэтому ездить становится все проще и проще.

В конце концов вы сами уже удивляетесь, как та­кое привычное занятие, как езда на велосипеде, могло казаться вам поначалу странным. Но чтобы это произошло, нужно работать. Поэтому существуют специальные курсы по обучению нестандартному мышлению, где занятия ведут дипломированные пе­дагоги.

Теперь посмотрим, как эти «провокационные» при­емы можно применить к уже известным нам трем мыс­лительным ситуациям.

Ситуация А. Проблема со стоянкой.

Провокация. «ПРО (было бы неплохо, если бы) в каждой машине была собственная переносная стоян­ка». От этого предложения мы продвигаемся к идее постоянных ваучеров на пользование близлежащими стоянками. Мы можем даже двинуться еще дальше к более экстремальной идее — монтировать на крыше каждого автомобиля специальный крюк, чтобы его по необходимости можно было поднять в воздух — по­лучается своего рода воздушная стоянка.

Ситуация Б. Новый ресторан.

Провокация. Мы считаем само собой разумеющим­ся, что в ресторанах подают еду. Исходя из этого мож­но предложить следующую провокацию-уход: «ПРО: ресторан без еды». Отсюда мы идем вперед к идее эле­гантного заведения для организации пикников. Гос­ти сами привозят с собой корзинки с едой. Заведение обеспечивает только столовые приборы, мытье посу­ды и напитки. В перечень услуг может также входить обслуживание отдыхающих.

Ситуация В. Проблема надписей.

Провокация. «ПРО: надписи очень маленькие» (про­вокация-преуменьшение). Это может натолкнуть нас на идею скрыть надписи на стене. Можно спроекти­ровать на стену какое-нибудь изображение, чтобы надписи стали невидимыми. Например, если совмес­тить на стене свет от прожекторов различного цвета, то это поможет нейтрализовать цвет надписей. Если надписи станет трудно прочитать, то и у людей все реже будет возникать желание что-то писать.

Провокация «Чистая случайность»

Это еще одна из форм провокации. Она также яв­ляется простейшим приемом нестандартного мыш­ления.

Этот метод особенно подходит для творчества на чистом листе бумаги. Вам нужно предложить какие- то творческие идеи, но вы не знаете, с чего начать. Этот метод также может помочь, когда вы истощили весь свой творческий запас и кружите вокруг одних и тех же идей. Метод «Чистая случайность» может по­мочь преодолеть мыслительный кризис.

История науки пестрит примерами, когда абсолют­но случайное событие давало толчок важному откры­тию. Всем известна история (возможно, выдуманная) о том, как яблоко, упавшее Ньютону на голову, когда он сидел в своем саду в Вулсторпе, графство Линкольн­шир, дало толчок развитию теории гравитации. Есть множество других историй о том, как случайность подталкивала человека к открытию, над которым он давно размышлял. Объяснение этому до смешного просто.

Случай позволяет мозгу мыслителя начать работу с совершенно нового момента. Это в свою очередь по­зволяет мозгу двигаться к интересующему его пред­мету другим путем, который затем начинает исполь­зоваться в качестве новой идеи. В асимметрических моделях, формируемых в нашем мозге, другая точка отсчета может натолкнуть на самые разнообразные идеи, так как мозг больше не сдерживается рамками традиционного мышления.

А как мы обнаруживаем эту новую точку отсчета на практике?

Именно здесь на помощь приходит случай. Про­стейшей формой новой точки отсчета является «слу­чайное слово». (Проще всего использовать существи­тельные.) Случайным предметом может быть вещь, картинка или другой объект.

Суть метода в том, что случайное слово нельзя вы­брать. Если оно выбрано, тогда рамки выбора будут отражать наше традиционное мышление.

Самый простой способ найти случайное слово — это взять список из 60 слов, а затем взглянуть на часы. Запомните положение секундной стрелки. Если стрел­ка показывает 24 секунды, возьмите 24-е слово из сво­его списка. Этот способ позволяет выбрать слово без­относительно к смыслу проблемы или задачи.

Здесь поклонники логики обычно начинают очень сильно волноваться. Они говорят, что если «слово» не имеет никакого отношения к сути проблемы, тогда любое слово может подойти к любой проблеме, и как же тогда можно ожидать какого-нибудь хоть мало-мальски полезного результата?

Именно поэтому важно представлять себе, хотя бы в самом общем виде, механизмы работы мозга, чтобы иметь возможность изобретать изощренные мысли­тельные приемы. Прием «случайного слова», являю­щийся простым, но необычайно эффективным, про­исходит как раз из понимания систем моделей.

Житель небольшого городка всегда уходит из дому одной и той же дорогой. Эта дорога может привести его, куда он только пожелает. Однажды его машина ломается в пригороде. Он вынужден идти домой пешком. Естест­венно, он хочет добраться домой наикратчайшим путем. Он спрашивает, как пройти до города. До дома он до­бирается дорогой, по которой никогда бы не выезжал оттуда. Тайны тут никакой нет. В центре проходит одна главная дорога, по которой он всегда выезжает из дому. А на окраинах города существует множество дорог, ве­дущих к его дому. Поэтому, начав с периферии, вы увеличиваете свои шансы открыть какой-то новый путь. Это является логическим объяснением того, по­чему срабатывает метод «Чистая случайность».

Применение этого метода на практике до смешного просто. У вас есть предмет или мыслительная цель, вы находите случайное слово и связываете его с ва­шей мыслительной задачей с помощью ПРО, чтобы показать, что это провокация.

«Ксерокс ПРО нос» приводит нас к идее использо­вания «запаха» в качестве индикатора. Если в копиро­вальной машине закончилась бумага или порошок, она начинает издавать специфический запах, что является особым сигналом. Каждый в офисе постарается как можно быстрее вставить бумагу или заменить порошок, чтобы избавиться от запаха. Преимущество запаха в том, что вам не надо видеть сам аппарат и можно нахо­диться на значительном расстоянии от него.

Никогда нельзя пробовать использовать несколько случайных слов, если вам вдруг не понравилось пер­вое из них. Нельзя менять первоначальный выбор. Нельзя также сначала пытаться выделить характери­стики слова, которое вам хотелось бы подобрать. Нельзя прыгать от одной возникшей у вас ассоциа­ции к другой. Во всех этих случая вы будете исполь­зовать не случай, а искать наиболее подходящий для вашей мыслительной задачи вариант.

Теперь можно посмотреть, как метод «Чистая слу­чайность» поможет нам разобраться с тремя мысли­тельными ситуациями.

Ситуация А. Проблема со стоянкой.

Случайная провокация. Случайное слово — «блест­ка». Естественно, это слово никогда не было бы вы­брано специально как имеющее какое-то отношение к проблеме парковки машин. Блестки смотрятся толь­ко когда их много. Поэтому разделите стоянку на сек­ции и выделите каждому отделу предприятия или организации собственную секцию. Пусть они сами потом решают, как эту секцию использовать.

Ситуация Б. Новый ресторан.

Случайная провокация. Случайное слово — «тень». Сразу же возникает ассоциация с индонезийским театром теней. Было бы просто великолепно устроить в ресторане такое шоу, так как театр теней занимает очень мало места. Эту идею можно продолжить и да­лее, предложив открыть театральный ресторан, что стало бы одновременно рекламой и пьесе, и самому ресторану. «Тень» — это также то, что следует за ре­альной вещью. Поэтому отобедавшим в ресторане по­сетителям можно потом раздать периодические бро­шюрки, рассказывающие о новшествах в меню и рек­ламирующие новые блюда. Можно также раздать ваучеры, которые можно использовать непосредствен­но самому, а можно отдать кому-то в виде подарка.

Ситуация В. Проблема надписей.

Случайная провокация. Случайное слово — «бики­ни». Сразу же возникает ассоциация, что если на сте­не будет что-то привлекательное, то людям не захо­чется закрывать это надписями. Другое предложе­ние — превратить стену в место для постеров и афиш. Тогда организация, сдающая в аренду места для пла­катов, несет ответственность за чистоту стены и ее использование. Этот способ можно применить, даже если таким образом будет использоваться лишь часть стены.

Вот мы и подошли к концу творческого метода эта­па ПРО в мыслительном процессе. Как всегда резуль­татами этапа ПРО должны стать идеи и возможности. Именно они связывают воедино начальные моменты, определенные на этапе УЧ, с конечными мыслитель­ными целями, выделяемыми в ходе этапа К.

Наш разговор мы продолжим рассмотрением чет­вертого и последнего метода этапа ПРО. Он называ­ется «Дизайн и объединение».

4. МЕТОД «ДИЗАЙН И ОБЪЕДИНЕНИЕ»

Это четвертый и последний из методов, используе­мых на этапе ПРО мыслительного процесса.

Суть этого метода — объединить различные час­ти для достижения цели мышления. Это существен­но отличается от метода поиска стандартного решения, потому что в последнем действие уже задано в ка­честве предпосылки. При использовании метода обобщения мы идем от самой общей задачи к более узким способам ее осуществления. В творческом методе мы вырабатываем идеи, а затем смотрим, могут ли они удовлетворять нашим требованиям.

Метод «Дизайн и объединение» является конст­руктивным. Мы соединяем разрозненные части. Та­кое объединение является творческим в том плане, что в результате может возникнуть что-то новое и неожиданное. Но компоненты, элементы и ингреди­енты, которые соединяются воедино, не всегда долж­ны быть новыми. При соединении стандартных букв алфавита могут возникать новые слова. Новыми мо­гут быть как некоторые элементы метода, так и вся идея в целом.

Архитектору даются «требования к проекту». Он должен спроектировать дом на определенном участке. В доме должны быть три спальни, большой каби­нет, кухня с красивым видом из окна, гараж для двух машин, просторная гостиная и много кладовых по­мещений. Архитектор может взять книгу стандартных проектов и выбрать из них наиболее близкий по всем параметрам к заданному. Это будет работа по методу поиска стандартного решения. Более вероятно, что архитектор объединит известные ему компоненты дизайна в модель, которая соответствовала бы заданному проекту. В этом случае это будет не что иное как объединение компонентов для достижения по­ставленной цели.

У модельера имеется «общая» задумка платья, ко­торую он хочет осуществить. Чтобы получить то, что он хочет, модельер пробует различные подходы. Он может позаимствовать какие-то элементы традицион­ного костюма, взять что-то из своих предыдущих ра­бот, а также попробовать что-то совершенно новое. При этом не избежать неточностей и ошибок. Хоро­ший модельер умеет «заранее предвидеть», как будет выглядеть наряд в целом, вместо того чтобы создавать по отдельности каждую задумку и деталь.

Список требований

Одним из методов дизайна является составление списка требований. Он как бы придает очертания или форму конечному результату. Теперь дизайнер работает над тем, чтобы добиться соответствия этой форме.

Каждое требование можно удовлетворить по отдель­ности. Затем эти отдельные элементы складываются, и дизайнер пытается объединить их в единое целое. Этот процесс подобен приведенному выше примеру с архитектором. Если бы мы занимались проектирова­нием инвалидного кресла, то список потребностей выглядел бы так:

• бесшумность;

• безвредность для окружающей среды;

• легкость заправки;

• легкость в управлении;

• возможность въезда и выезда из транспорта;

• большая мощность;

• небольшие габариты.

Большинство из приведенных выше требований сра­зу же наталкивают нас на идею использования элект­рического мотора. Он бесшумен, не загрязняет окру­жающую среду, обладает большой мощностью, прост в управлении, легко заправляется, имеет небольшие габариты и т. д. Таким образом, этот процесс напо­минает «поиск стандартного решения». Покончив с мотором, нужно смоделировать само кресло. Здесь и начинается процесс дизайна. Следует принять во вни­мание такие ограничения и факторы, как безопасность (операция РВФ в мыслительной программе CoRT).

Если бы мы занимались разработкой бюллетеней для голосования, список требований выглядел бы так:

• легкость для понимания;

• минимальное количество слов;

• использование визуальных методов коммуникации;

• четкое указание кандидатур;

• подтверждение выбора обозначением выбранной кандидатуры в отведенном для этого месте;

• легкость для прочтения (возможность быть про­чтенным машиной);

• трудность уничтожения бюллетеня без необхо­димости;

• трудность подделки.

Теперь задача дизайнера — объединить все эти тре­бования в единую модель. На каком-то этапе может понадобиться новая идея. Тогда она становится цен­тром творческого мышления. Например, как можно зрительно обозначить кандидатуры для избирателей со слабым зрением или для не умеющих читать?

Определите приоритеты

На этом этапе мы выбираем один или два приори­тета и строим свою модель вокруг них. Например, можно выделить четкость и однозначность форму­лировок в качестве главного приоритета для построе­ния бюллетеня. Поэтому мы начинаем разрабатывать четкий бюллетень без двусмысленных формулировок. Покончив с этим, можно выделить и другие требова­ния или видоизменить начальный вариант проекта так, чтобы он удовлетворял и другим требованиям.

Выбор приоритета — прерогатива составителя. Вполне возможно, что приведенные идеи являются ведущими приоритетами в разработке проекта. А мо­жет быть, именно эти требования труднее всего удо­влетворить, поэтому мы всё внимание уделяем им, а к более простым требованиям возвращаемся позднее. Так, разработчик нового вида «быстрой еды» в первую очередь будет учитывать такой фактор, как стоимость. Если предложенный продукт будет очень дорогим, то нет никакого смысла заниматься его разработкой. Та­кие факторы, как вкус и удобство, рассматриваются уже во вторую очередь. Разработчик «здорового пита­ния», конечно же, в первую очередь будет учитывать, насколько полезен продукт для здоровья. Как же мож­но отрицать наличие такого важного аспекта, как польза или вред для здоровья?

При разработке проекта проведения отпуска основ­ным приоритетом может стать погода. Это может быть также погода в совокупности со стоимостью. Другим приоритетом может стать возможность удовлетворить самого придирчивого члена семьи, который в против­ном случае может испортить вам весь отпуск.

Сначала концепция

Иногда сначала дизайнер или разработчик может продумать общую концепцию, а затем уже рассмотреть, как с ней согласуются основные требования. В случае с парком отдыха общая идея очевидна. В ситуации с книжным шкафом общая концепция может быть «мо­нашеская серьезность», «легкость» или «источник све­та». В каждом из этих случаев модель должна быть до­статочно прочной и большой, чтобы вместить все кни­ги, а также должна отвечать определенным размерам.

Концепции могут быть новаторскими, но могут быть и позаимствованы откуда-нибудь. В моделировании одежды такой концепцией может стать «модель сезона», которую каждый художник будет интерпре­тировать по-своему. Что-то подобное можно наблю­дать и в дизайне автомобилей.

В области кулинарии также может существовать об­щая концепция, например «средиземноморская кухня», «новое», «традиционное», «блюда для детей» и т. д.

Дизайнер может работать над достижением «обще­го» результата, преобразуя его затем таким образом, чтобы он отвечал требованиям проекта. Обычно та­ким образом работают выдающиеся архитекторы. Их работы характеризуются неповторимым стилем. Од­нако, несмотря на это, они состоят из одинакового набора конечных элементов.

Параллельный ввод

Теоретически переговоры должны быть спланиро­ваны как получение результатов, а не битва за свое превосходство. Окончательная модель должна вклю­чать в себя ценностные ориентиры, требования и опа­сения различных сторон. Их взгляды также должны быть приняты во внимание.

Чтобы получить проект такого рода, нужно снача­ла разместить все имеющиеся компоненты параллель­но. Бессмысленно спорить каждый раз по поводу того, чья система ценностей лучше или чье восприятие си­туации правильнее.

Одной из причин, почему модель шести мыслитель­ных шляп так охотно взяли на вооружение бизнес­мены, состоит в том, что она помогает создавать конструктивные проекты. Как мы разрабатываем путь движения вперед? Как угодно, только не пытаясь до­стигнуть результата, споря, кто прав, а кто нет.

В белой шляпе мы все имеющиеся сведения выстраи­ваем параллельно, даже если некоторые факты и ка­жутся весьма противоречивыми.

Надев желтую шляпу, мы выстраиваем параллельно все преимущества и ценности.

С черной шляпой на голове параллельную линию вы­ставляются все наши страхи, опасения и потенциаль­ные проблемы.

Красная шляпа дает нам возможность выразить свои чувства, эмоции и все то, что нам подсказывает интуиция.

Надев зеленую шляпу, мы пытаемся создать из всего этого модель, которую приняли бы обе стороны.

Теперь полученный результат можно вновь рассмот­реть в желтой, черной и красной шляпах.

Повседневный дизайн

В дизайне ничего необычного нет. Мы занимаемся им ежедневно. Каждый раз, когда вы что-то пишете, то составляете вместе стандартные слова, чтобы вы­разить мысль или передать задуманное сообщение.

Одеваясь по утрам, вы надеваете что-то из имею­щихся вещей, преследуя определенную цель: ком­форт, соответствие моде, тепло и т. д.

Готовя пищу, вы придумываете меню надень, если только не готовите одно и то же блюдо изо дня вдень.

Все, что не является рутинным, проектируется или разрабатывается. Разработка или дизайн может представлять собой комбинацию нескольких рутинных операций, подобно тому как продумывание маршру­та в городе может состоять из комбинации различных стандартных маршрутов, ведущих к месту назначения.

В данном примере анализ и дизайн движутся с про­тивоположных направлений. Цель анализа — разбить весь маршрут на стандартные сегменты. Цель дизай­на — попытаться разработать маршрут, составляя эти стандартные сегменты. Там, где желаемый результат можно точно сформулировать, дизайн и анализ могут стать взаимозаменяемыми. Но если конечный резуль­тат определен не очень четко, может быть трудно проанализировать то, чего еще нет. Разработка головного убора для полицейского может включать анализ тре­бований, но тогда потребуется и дизайн. Вы не може­те проанализировать финальный результат, так как единственным имеющимся результатом является су­ществующая модель головного убора. Можно попы­таться устранить ее недостатки, но тогда это будет не дизайн, а решение проблемы. Существуют новые идеи, которые могут быть включены в проект, но при этом они не имеют никакого отношения к имеющей­ся модели. Например, новый шлем может использо­ваться в виде оружия.

Теперь давайте попытаемся применить метод дизай­на и объединения к трем мыслительным ситуациям.

Ситуация А. Проблема со стоянкой.

Метод дизайна. Требования к проекту могут вы­глядеть так: решение, которое удовлетворило бы всех, кто претендует на стоянку, — соотнося потребности с имеющимся свободным пространством. Если машин меньше, а людей на одну машину приходится боль­ше, эти требования можно удовлетворить. Поэтому ре­шение может заключаться в следующем: пользовать­ся стоянкой смогут только те, кто приведет с собой двоих (или более) работников без машин.

Ситуация Б. Новый ресторан.

Метод дизайна. Список требований может вклю­чать такие факторы, как:

• популярность;

• репутация;

• заметность;

• умение удовлетворять посетителей;

• соответствие моде.

Результатом может стать намерение нанять специа­листа по общественным связям и рекламе и платить ему зарплату, а также комиссионные с каждой совер­шенной в течение шести первых месяцев сделки.

Ситуация В. Проблема с надписями.

Метод дизайна. Необходимо каким-то образом от­бить у людей желание рисовать на стене так, чтобы при этом не нужно было либо постоянно охранять стену, либо периодически стирать с нее надписи. Может быть, неприятный запах, например сероводорода, по­может отпугнуть от стены любителей порисовать.

РЕЗЮМЕ ЭТАПА ПРО

Этап ПРО - это генерирующая и продуктивная стадия мыслительного процесса. Именно этот этап связывает пункт, в котором мы находимся сейчас, с тем, где мы хотим в конечном результате оказаться.

На этапе ПРО мы генерируем возможности. Одни из них лучше. Другие следует развить далее, прежде чем их можно будет объективно оценить. Некоторые из возможностей не могут удовлетворить всем требо­ваниям и ограничениям. Одни могут быть практич­нее остальных. Есть возможности, которые обходят­ся дороже других.

Важно помнить, что главной функцией этапа ПРО является именно генерация «возможностей». Если вы будете оценивать каждую возможность, как только она появляется, то так и останетесь в рамках своего соб­ственного мышления. Оценивать нужно уже идею, если она появилась. Именно это и происходит на эта­пе ТАК. Выработайте как можно больше возможнос­тей, развейте и оцените их, а затем выберите наилуч­шую и действуйте согласно ей. Самой большой ошиб­кой было бы думать, что можно свести выбор лучшей идеи к простому сокращению числа имеющихся возможностей. Это узкий и весьма небезопасный подход. Невозможно выбрать лучший вариант, просто пере­бирая по порядку все имеющиеся у вас альтернативы. Следует четко разделять этапы генерации и оценки идей. Только при использовании метода поиска стан­дартного решения нужно обязательно последователь­но пройти все этапы, иначе в конце можно выбрать неправильную «ячейку». Но ведь это только один из четырех имеющихся методов.

Четыре метода, описанных в этой главе, рассказы­вающей о мыслительном этапе ПРО, во многом пере­кликаются, но при этом все они являются самостоя­тельными приемами, существующими независимо друг от друга.

1. При использовании метода поиска стандартного решения мы пытаемся в своем предыдущем опы­те отыскать подходящее решение. Связующим звеном между задачей и действием, направлен­ным на ее решение, является процесс «иденти­фикации ячейки», в который можно поместить эту проблему. Чтобы упростить идентификацию, можно с помощью анализа разбить сложную про­блему на ряд более мелких.

2. Метод обобщения предполагает определение требований в самом общем виде. После чего мы пы­таемся сузить их, пока в конце концов не находим практический способ достижения задуман­ного результата.

3. При творческом методе мы генерируем идеи, а затем рассматриваем их, чтобы убедиться, что они удовлетворяют нашим требованиям. Мы также пытаемся модифицировать неподходящие идеи, чтобы они соответствовали именно нашим требованиям.

4. Метод «Дизайн и объединение» предполагает объ­единение различных компонентов для достиже­ния поставленной цели.