Примеры применения интеллект-карт в менеджменте

1. Организация бизнеса

Интеллект-карты могут использоваться для совершенство­вания структуры деловой организации, для разработки стаби­лизационных планов и подготовки организационно-деловых презентаций для аудитории, состоящей из клиентов и партне­ров.

Организация

Организационное развитие рассматривается с двух точек зрения: управленческой иерархии (высший менеджмент, от­деление, филиал, отдел) и влияния на организационную структуру таких аспектов, как продукт (страхование от рис­ков, связанных непосредственно с жизнью и здоровьем кли­ента, или страхование «лайф»; страхование от рисков, не свя­занных непосредственно с жизнью и здоровьем клиента, или страхование «нон-лайф»), клиентура (фермеры, другие физи­ческие лица, юридические лица) и география рынка (регионы деловой активности).

Корни

«Интерполис» уходит корнями в голландские католические сельскохозяйственные кооперативы. От четырех союзов фер- меров-католиков, по одному в каждой епархии, в свое время ответвились иные кооперативные структуры, такие как бан­ки, пенсионный фонд и страховые общества, изначально спе­циализировавшиеся на взаимном страховании от огня.

Сотрудничество

В 1969 году пенсионный фонд и четыре страховые компа­нии слились в единую компанию «Интерполис». Четыре года спустя центром деятельности «Интерполиса» стал город Тил­бург, здесь же расположился главный офис. Основное внима­ние в то время отдавалось продукту, и это отразилось на орга­низационной структуре компании.

Приобретения

В 1972 году «Интерполис» приобрел компанию «Хагелуни», специализированного страховщика от погодных рисков, а затем в 1985 году многопрофильную компанию «Де Твальф Гевестен», которые в настоящее время делят между собой офисное здание, известное под названием «Триадом Лейдшендам».

Объем продаж

Некоторая часть полисов «Интерполиса» продается через посредников. Главными среди них являются «Рабобанк», «ЛЛТБ» и «НЕВАТ».

До недавнего времени собственный персонал, занятый в сфере продаж, состоял из отдела маркетинга и пяти региональ­ных офисов, каждый со своими генеральными и специализи­рованными инспекциями.

Реорганизация

Реорганизация, имевшая место в 1987-1989 гг., внесла нема­ло изменений в деятельность компании. Например, в 1987 году специализированные инспекторы были выведены из персона­ла отделов продаж и образованы специализированные инспек­ции как отдельные организационные единицы.

2. Маркетинг

Интеллект-карта находит полезное применение в маркетин­ге. Британская компания «Темпл маркетинг» разработала так называемую «Маркетинг Матрикс Майнд Мэп» (ММММ) (маркетинговая матричная интеллект-карта), позволяющую учитывать потенциальные маркетинговые потребности каждо­го клиента.

Интеллект-карта на иллюстрации XXIV на цветной вклей­ке была составлена Нигелем Темплом, президентом и испол-

Законченная интеллект-карта, составленная персоналом компании «ЭДО (см. стр. 260-261).

нительным директором компании «Темпл маркетинг», и ил­люстрирует принятый в компании подход к разработке мар­кетингового плана, направленного на максимальное удовле­творение пожеланий клиента.

Интеллект-карта позволяет учесть целый ряд аспектов, как то: диапазон товаров, по которым клиент хотел бы осуще­ствить маркетинг; коммерческие и маркетинговые интересы клиента; информация (например, данные, положительно ха­рактеризующие качество товара), которую клиент хотел бы донести до потенциальных потребителей, а также какие спо­собы передачи информации будут при этом использованы; виды и структура консалтинговых договоров; отбор средств массовой информации для использования в рамках конкрет­ного маркетингового плана; сбор информации о спросе и мо­ниторинг мнения потребителей; целевые рынки на ближай­шую, среднесрочную и дальнюю перспективу.

Мы используем интеллект-карты для финансового пла­нирования и решения задач на всех уровнях. Мы убедились,

Интеллект-карта Томаса X. Шапера, менеджера «Ассосэйшн интернэшнл менеджмент» (Германия), на тему рационального планирования времени в жизни человека (см. стр. 261).

кроме того, что интеллект-карта является мощным под­спорьем для проведения, например, «мозговых атак», для более структурированного и логичного изложения на бу­маге результатов коллективного творчества.

3. Лидерство

«Электроник дэта системс» («ЭДС»), компания, специали­зирующаяся на разработке информационных систем, возводит обучение своего персонала принципам радиантного мышле­ния в ранг целей, отвечающих важнейшим корпоративным интересам компании.

Случай, когда метод интеллект-карт мог быть с успехом применен, представился при определении набора качеств, не­обходимых настоящему лидеру, возглавляющему работу по проекту того или иного типа. Важными предпосылками для успешного ее решения являлось выполнение всестороннего анализа конкретных целей проекта заданного типа и описание спектра управленческих задач, стоящих перед подлинным лидером, его функций в такой роли.

На одном из семинаров нескольким группам были розданы листы бумаги с нанесенным на них «скелетом» интеллект-кар­ты (см. ниже), после чего каждой группе предложили коллектив­ными усилиями наполнить карту конкретным содержанием по своему усмотрению. Вот что рассказали о результатах этой ра­боты Джим Мессершмит и Тони Мессина, директора проектов и зачинатели внедрения метода интеллект-карт в «ЭДС»:

Результаты были прекрасными, работа заняла совсем немного времени, и каждый участник вышел из-за рабочего стола с сознанием полностью выполненной работы и главное — с четким представлением о качествах и функци­ях хорошего лидера.

Одна из заполненных в ходе описанной выше коллективной работы интеллект-карт на тему качеств/функций лидера («чемпиона») представлена на стр.

4. Рациональное планирование времени

Как обсуждалось в главе 20, интеллект-карта позволяет че­ловеку эффективно планировать свое время. Интеллект-кар­та на стр. 260 составлена Томасом X. Шапером, менеджером «Ассосэйшн интернэшнл менеджмент» (Геттинген, Германия). Интеллект-карта адресована другим менеджерам компании и содержит рекомендации по эффективному использованию личного времени; При этом автор фокусирует внимание на следующих аспектах: основные характеристики планирования временных ресурсов; биологические ритмы; оптимизация по­лезной энергии/работоспособности посредством рациональ­ной траты времени.

Как нередко случается, когда имеешь дело с интеллект-кар­тами, Шапер нашел для нее более чем одно применение. Она помогла ему оптимизировать собственное время и, кроме того, выступить в роли наставника для своих коллег. Как он при­знался, интеллект-карты стали одним из его хобби, и обретен­ные им навыки сделали его настоящим экспертом-майндмапером, к которому начинающие обращаются за помощью.

5. Финансовое планирование - развитие деятельности Интеллект-карты находят все большее применение в сфе­ре финансового консалтинга. Лучшие студенты Английского

Интеллект-карта на тему «чемпионства», использованная Джимом Мессершмитом и Тони Мессина. Это первая стадия.

института аудита используют их при подготовке к экзаменам; консультанты по налогам, занятые в таких престижных ком­паниях, как «Прайс Уотерхаус», применяют их для поиска оп­тимального решения в ситуациях, связанных с налогообложе­нием, помогая своим клиентам. Кроме того, как видно из ин­теллект-карты, составленной Брайеном Ли (стр. 264), партнером-основателем «Би Эйч Ли энд Компани, бухгалтеры-экс­перты, аудит и консультации по налогообложению», интел­лект-карты получают применение и в сфере планирования, и экспансии бизнеса.

Три основных аспекта подвергаются рассмотрению на ин­теллект-карте Брайена Ли, а именно опасности и риски; раз­витие деятельности; экспансия бизнеса.

Опасности

Главной опасностью является перебор в использовании ресурсов, как вследствие их неправильного физического рас­пределения, так и вследствие недочетов в планировании временных ресурсов. Важно принимать во внимание опасности, которые могут сопутствовать неправильной кадровой по­литике партнеров при расширении бизнеса; трудности, свя­занные с достижением плановых показателей по доходам, расходам и реинвестированию; как много наличных ресурсов будет размещено ошибочно; как много использовано не по назначению и насколько велик может оказаться их дефицит.

Развитие деятельности

Нам не только необходимо развиваться, но и консолиди­ровать свою деятельность. Нет смысла заполучать новых клиентов, если одновременно мы будем терять старых. Важно также понимать, что развитие предполагает улуч­шение ситуации не только с клиентами, но и с собственным персоналом.

Развитие достигается посредством эффективного мар­кетинга, рекламы, упрочения имиджа в деловых кругах и осо­бенно путем интенсификации работы с текущими клиента­ми. Помощь в этом может оказать проведение расширенных консультаций, оказание дополнительных услуг, проведение семинаров и специальных мероприятий.

Экспансия

Перед тем как осуществлять экспансию, необходимо чет­ко определить ее характер, цели и задачи. По каким направ­лениям осуществляется экспансия: партнеры, ассоциирован­ные компании, клиенты, персонал? Когда планируется начать экспансию? К какому моменту времени закончить? Где пред­полагается осуществлять: место, регион? Планируется ли осуществлять ее посредством создания совместного предпри­ятия, приобретения других компаний, в ходе сотрудничества с другими компаниями или конкретно в форме партнерств? Также следует продумать, каких перспектив можно ожидать по каждому из направлений экспансии и какого рода стиму­лы заставят других партнеров присоединиться (например, возможность выйти на покой, взять отпуск, получить немед­ленную помощь, расширить собственную империю, снять с себя часть ответственности, при этом одновременно зара­ботать больше денег).

Интеллект-карта, составленная Б. X. Ли, руководителем компании «Би Эйч Ли энд Компании, на тему расширения деловой деятельности (см. стр. 262).

Следует применять осторожность при использовании каких бы то ни было методов осуществления экспансии и расчета перспектив. Каковы доводы в пользу экспансии? Где взять средства? Будет ли обеспечена прибыль? Достаточ­но ли безопасна затеянная экспансия? Обеспечит ли она положение вещей, ожидаемое каждым из участников? Для ответа на эти вопросы следует анализировать как внутрен­ние и внешние, так и возможные косвенные факторы.

Мнение Брайена Ли таково:

Бухгалтерско-аудиторский консалтинг традиционно опе­рирует в очень логичных, но нередко ограниченных рамках. Интеллект-карты позволяют придать мыслительному про­цессу гораздо больший размах.

6. Многоцелевые интеллект-карты

Жан-Люк Кастнер, старший менеджер «Hewlett Packard Medical Products Group Europe» (сеть предприятий в Европе корпорации «Хьюлетт-Паккард» по производству и продаже медицинского оборудования), столкнулся с проблемой. Его компания производит компьютерную систему, способную вы­полнять кардиомониторинг и анализ сердечного ритма, обес­печивая раннюю диагностику. Компания проводит четырех­дневный учебный курс на тему «Сердечная аритмия» силами высококвалифицированного преподавателя. Однажды случи­лось так, что преподаватель заболел и был вынужден попро­сить двухмесячный отпуск. Будучи «боссом» заболевшего спе­циалиста и единственным человеком на тот момент, в доста­точной степени владеющим материалом, Кастнер не нашел иного выхода, как взяться за дело самому. Непредвиденная си­туация требовала, чтобы он в срочном порядке подготовил себя к роли преподавателя.

«Сердечная аритмия» - это учебный курс, цель которого — обеспечить подготовку технического персонала к использова­нию соответствующего оборудования, а также преподнести ему базовые теоретические знания по следующим темам:

• физиология сердечной деятельности;

• основные расстройства сердечного ритма и их послед­ствия;

• описание компьютерного алгоритма;

• функционирование системы диагностики аритмии.

Кроме того, по окончании курса обучаемые должны:

• быть в состоянии передать конечному пользователю (медсестре или врачу) необходимые навыки обращения с системой;

• знать несовершенства и особенности системы, что порой причиной возникновения трудноразрешимых ситуаций.

(Компьютер по-прежнему не в состоянии полностью за­менить хорошего кардиолога!)

Метод преподавания на основе интеллект-карт

Данный учебный курс показался мне идеально подходящим полигоном для проверки того, насколько метод интеллект-­карт пригоден для преподавания, принимая также во вни­мание сложность учебного материала.

В течение пяти дней я перевел учебный материал на язык интеллект-карт и поставил перед собой следующие цели:

а) успешная сдача всеми студентами экзамена по оконча­нии четырехдневного курса;

б) разработка студентами собственных справочных мате­риалов по предмету курса;

в) отказ от использования графопроектора в отношении учебных материалов (за исключением демонстрации по­казательных историй болезни);

г) увеличение процента запоминания усвоенного материала в 2раза (процент запоминания часто оказывается ниже 40);

д) вдохновенная рабочая атмосфера в течение курса и хо­рошее впечатление от курса по его окончании, что под­тверждается результатами неформального опроса.

Структура курса

Структуру курса определяла генеральная интеллект­-карта, выполнявшая роль «дорожного атласа». Каждая ветвь соответствовала отдельной крупной теме, подлежа­щей изучению, и для каждой ветви я также составил под­робную интеллект-карту, которую, по моему замыслу, пред­стояло заново воспроизвести на флип-чарте на глазах об­учаемых. Через каждые два часа учебной работы предпола­гался перерыв.

Ход курса

Перед началом занятий обучаемых попросили оставить за пределами аудитории все письменные принадлежности, которые они принесли с собой. Заняв свои места за стола­ми, они обнаружили перед собой чистые листы бумаги фор­мата A3 и большой набор фломастеров.

Затем обучаемых ознакомили с методом интеллект-­карт. В течение четырех дней курса им предстояло повто­рять за преподавателем все, что бы он ни чертил или писал на флип-чарте.

Работа была организована в виде занятий по 40минут с 10-минутными перерывами. Во время перерывов обучаемые имели свободный доступ к обучающим программам на ком­пьютерах, в частности, к расшифровке электрокардиограмм (ЭКГ). Таким образом, обучаемые имели возможность про­верять свои знания по ходу курса.

По рассмотрении каждой темы, т. е. всех ветвей гене­ральной интеллект-карты, обучаемым было предложено

разработать собственную ее версию. Для этой цели к сте­не был прикреплен огромный лист бумаги, и обучаемые уча­ствовали в коллективном составлении карты. (См. иллюст­рацию XXI на цветной вклейке.)

В конце дня обучаемым предложили скопировать коллек­тивную интеллект-карту на свои листы бумаги, а затем проанализировать иные документы, рассмотренные за день.

На следующее утро один из обучаемых провел презента­цию генеральной интеллект-карты, составленной группой в течение предыдущего дня, после чего группа приступила к решению практических задач.

Перед тем как приступить к сдаче экзамена, группа еще раз вернулась к генеральной интеллект-карте и обсудила ее во всех деталях.

После этого состоялся двухчасовой экзамен (необходимый для получения свидетельства об окончании курса).

Результаты

Участие в первом по счету курсе по описанной выше ори­гинальной методике приняло 12 обучаемых: из Англии, Фран­ции, Германии, Италии и Ирландии. Все двенадцать сдали экзаменационный тест с результатом 18 баллов из 20 воз­можных - лучший результат из когда-либо отмечавшихся для этого курса.

Спустя один месяц после курса я провел неформальный опрос и обнаружил, что объем запоминания составил 70 %. Более того, из 10 заданных вопросов участники курса были в состоянии ответить в среднем на 9!

Отклик также был самый позитивный, прослушавшие курс нашли новый метод более эффективным и более интересным, чем традиционный подход, основанный на демонстрации слайдов. Было высказано и такое соображение, что курс на основе интеллект-карт более подходил обучаемым, чей уро­вень знания английского языка нельзя назвать превосходным. Это лишний раз подтверждает успех новой методики.

Со времени проведения первого курса по методу интел­лект-карт нами проведено уже четыре таких курса с раз­ным составом преподавателей, причем результаты являлись неизменно высокими.

Интеллект-карта, безусловно, является самым передо­вым методом преподавания 1990-х гг.